RHecados diários: Quando foi a última vez que você desenvolveu sem ajuda externa um projeto qualquer na área de Recursos Humanos?

segunda-feira, 21 de agosto de 2017

O desenvolvimento da criatividade e da inventiva!

Margarita de Sánchez, professora do mestrado em criatividade aplicada da Universidade de Santiago de Compostela, em sua tese sobre pensamento lógico-criativo, afirma que o desenvolvimento da criatividade e da inventiva se vê muitas vezes afetado pela presença de barreiras ou bloqueios mentais que impedem a geração livre de idéias e o uso adequado das informações disponíveis. A limitação da percepção faz com que a visão da realidade seja parcial.

A tese foi defendida em 1996 porém, os conceitos dos limitadores
 identificados por Margarita, são duradouros!

1. POLARIZAÇÃO. Adoção de posições extremas, causada geralmente por falhas na percepção. A pessoa:

•        considera somente uma parte da informação que recebe;
•        sustenta seus conceitos com argumentos que mostram uma visão incompleta da realidade.

2. RIGIDEZ. Inflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A pessoa:

•        tende a utilizar padrões em cadeia e pensamento linear;
•        tem dificuldades para incorporar novas informações e enriquecer seus pontos de vista com os de outras pessoas e não aceita argumentos diferentes dos seus.

3. EGOCENTRISMO. Visão de túnel, centrada em si mesma.A pessoa:

•        enxerga os fatos pensando na forma como a afeta;
•        não consegue analisar situações de maneira imparcial.

4. PARCIALISMO. Percepção somente de uma parte da situação, geralmente por insuficiência de percepção. A pessoa:

•        analisa somente partes de uma situação;
•        não tenta obter uma visão geral dos fatos.

5. VISÃO OTIMIZADA DA REALIDADE. Observação de elementos soltos, sem integrá-los dentro de uma totalidade, nem relacioná-los entre si. A pessoa:

•        percebe e observa elementos soltos;
•        forma juízos, argumentos, descrições etc, sem significação pertinente ao contexto.

6. OPINIÕES SEM RESPALDO. Emissão de conclusões apressadas, sem obter as informações necessárias. A pessoa:

•        opina sem ter a informação completa;
•        argumenta sem bases conceituais e sem justificativas apropriadas;
•        não usa o pensamento para explorar possibilidades;
•        emite opiniões geralmente baseadas em preconceitos, crenças pessoais, emoções, idéias fixas, etc.

7. FIXAÇÃO EM DETERMINADO TEMPO. Observação somente de certos períodos de tempo. A pessoa:

•        vive do passado;
•        pensa só no tempo presente ou no futuro;
•        só observa curtos períodos de tempo;
•        tem dificuldades em perceber a relação entre passado, presente e futuro.

 8. DISTORÇÕES DE VALORES. Dificuldades para perceber e lidar com variáveis de contextos. A pessoa:

•        exagera os dados ao descrever fatos e situações;
•        formula generalizações apressadas, sem bases reais e objetivas;
•        gera argumentos aparentemente lógicos para sustentar ou defender seus pontos de vista.

9. PENSAMENTOS CONTRÁRIOS. Adoção de posições contrárias que dificultam a comunicação eficaz e a busca de consenso. A pessoa:

•        enfatiza suas posições em detrimento de uma exploração mútua dos fatos;
•        empenha-se em demonstrar seus pontos de vista sem perceber posições comuns que facilitam o intercâmbio produtivo de idéias.

 10. ARROGÂNCIA E PRESUNÇÃO. Postura de superioridade e auto-suficiência. A pessoa:

•        assume posturas falsas e imaginárias que crê serem verdadeiras;
•        possui crenças e preconceitos que distorcem a realidade;
•        muitas vezes atua de forma polarizada sem respeitar os argumentos das outras partes

 11. SOBERBA. Superestima pessoal e desqualificação da capacidade dos outros. A pessoa:

•        assume condutas explosivas, geralmente ofensivas aos seus semelhantes;
•        vê os erros dos outros e não percebe os seus;
•        estabelece diferenças hierárquicas para destacar sua superioridade.

12. INSEGURANÇA. Estado de desequilíbrio pessoal caracterizado por falta de confiança em si mesmo para responder as exigências e contingências do meio no qual se desenvolve. A pessoa:

•        acredita que não é capaz de enfrentar e resolver os problemas;
•        sente medo do novo;
•        mostra-se ansiosa com o desconhecido;
•        imagina resultados negativos ocasionados por desempenhos inadequados;
•        busca apoio constantemente em outras pessoas – dependência.

13. BAIXO AUTOCONCEITO. Sentimento de menos valia. A pessoa:

•        pensa que não é capaz;
•        tende a exagerar suas limitações;
•        se sente inferior;
•        se auto-sugestiona e de fato se impõe limites.

14. IMPLICAÇÕES DO EGO. Necessidade de acertar sempre. A pessoa:

•        usa seus pensamentos para apoiar seu ego e para manter-se sempre no correto;
•        tem dificuldades para aceitar idéias úteis e positivas;
•        tem dificuldades para admitir erros;
•        filtra as informações que recebe, de acordo com seus interesses.

15. FINGIMENTO. Adoção de posições falsas ante os demais, as quais não correspondem à realidade. A pessoa:

•        demonstra o que não sente;
•        adota posturas incoerentes.


sexta-feira, 18 de agosto de 2017

Papo de Consultores


Ainda outro dia, num chat de Consultores, levantou-se o tema dos aspectos mais relevantes de nosso trabalho e/ou onde se erra mais. Claro, as opiniões variaram bastante, porém chegamos a um certo consenso. Lá vai, para você conferir:

1. O Cliente detesta pacotes pré-organizados, que sentem servir para toda e qualquer outra empresa, que não a sua. É como estivéssemos vendendo, por preço de novo, um produto de 2ª mão - quem gosta? Afinal, todo Cliente se julga único - e de fato é -, já que assim como não existem doenças, mas sim doentes, também cada empresa é um universo diferente com suas peculiaridades, circunstâncias e idiossincrasias.

2. Cada vez mais se fala em sustentabilidade da empresa mas, também, do fim do emprego e, de certo modo, de sua insustentabilidade. Mas como administrar tal dilema e de que lado, finalmente, deve ficar o Consultor? Do lado da empresa que lhe contrata - por vezes objetiva, utilitariamente, egoisticamente, somente preocupada com seu lucro e sua sobrevivência -, ou do lado humano, da preocupação social e da justiça e equidade comunitária?

3. Pois até pode-se arriscar algumas respostas para isso. A primeira é a de se reconhecer, francamente, que talvez não tenha mais sentido o Pessoal vestir a camisa da empresa e que, bem ao contrário, agora cada um deve mesmo é vestir sua própria camisa. Ora, o Consultor pode - ou quem sabe até deve - levar seu cliente-empresa a reconhecer que ela tem uma responsabilidade social a cumprir e a ser respeitada, que pode, inclusive, se transformar em vantagem competitiva, ganhando a simpatia e a preferência do Mercado, dos meios de comunicação...

4. Porquanto já existem, como sabemos, nos States e agora, até no Brasil, organizações não lucrativas dedicadas à certificação do comportamento justo, social, humano e ecológico das empresas examinadas, com ótimos resultados...

5. O Cliente, cada vez mais espera e até exige resultados. Com isso, será extremamente útil que se possa avaliar e até medir a resposta à nossa intervenção. Para isso, importante será se sugerir e implantar, juntamente com o cliente, uma métrica significativa, desde que aceita e compreendida por quem vai ser avaliado por ela. Por exemplo, se você, atleta, for corredor da milha, não tem sentido ser avaliado pela altura alcançada ao saltar de vara, não é mesmo?

 6. Todo planejamento bem feito deve de ter embutido um Plano B, espécie de saída de emergência para incêndio, no caso de nada dar certo. Só que isso tem de ser programado antes que as coisas aconteçam e se entre em pânico. Ou seja, o Consultor pode ajudar, embora pareça meio estranho, se programar o sucesso e, também, o insucesso - é bem mais prudente!

7. O Cliente geralmente não lhe contata quando tudo vai indo bem, até por achar que não precisa de sua ajuda. No passado recente, centenas de empresas, que viviam da aplicação no overnight e não de seu negócio, simplesmente fecharam, com a queda da inflação. Ou seja, quando ainda podiam não fizeram o dever de casa...

8. Com isso, os Consultores concordaram em que o bom cliente talvez seja o que não tem (ainda) problemas e, com isso, cabe ao profissional alertar para essa realidade. Na verdade, já dizia Peter Drucker, melhor é maximizar o lado positivo da empresa e não se tentar consertar o negativo - o lado podre da organização -, vamos virar a página!

9. Também não constrói - ponderaram os Consultores - procurar culpados e punir os que erraram. Inclusive porque toda empresa é um sistema de inter-relações e os efeitos de uma situação negativa, com frequencia tem sua causa num espaço e num tempo diferente do que se incrimina.

10. Finalmente, e nisso houve absoluta unanimidade, todos concordaram que sem o apoio e endosso de quem manda e de quem é o alvo da mudança, provavelmente nada vai de fato acontecer. Ou ainda, mais frustrante, parece que as coisas mudam, mas muita precaução porque as pessoas tendem a voltar aos comportamentos antigos....

 Luiz Affonso Romano - Consultor Organizacional


quarta-feira, 9 de agosto de 2017

Padrões mentais que promovem o fracasso

Padrões mentais que promovem o fracasso


1. Ter a auto-imagem de um perdedor;

2. Imagens mentais de fracasso antes de algo acontecer;

3. Culpar os outros, não assumindo a responsabilidade;

4. Ter dúvidas, falta de confiança, alimentando a afirmação "não posso", "não mereço";

5. Associações emocionais negativas acerca das pessoas de suporte, lugares, coisas, atividades;

6. Preocupação excessiva com o que pode ou poderia dar errado (ruminação, racionalização);

7. Aumento da exigência das suas tarefas ou decisões (cria opressão, procrastinação, medo);

8. Exagero da importância de erros, contratempos, atrasos como desculpa, acontecimentos trágicos exacerbados;

9. Pensamento catastrófico, sempre esperando que o pior aconteça.

 O stress da vida pode aniquilar sua mente, seu corpo e seu espírito

1. O seu sistema imunológico, hormonal ou cardiovascular pode ficar sobrecarregado;

2. As suas emoções podem ficar fora de equilíbrio;

3. Você pode desenvolver depressão, vícios ou distúrbios alimentares;

4. Você pode perder a conexão e intimidade com seu parceiro;

5. Você pode perder contato com sua própria fé e significado na vida.


Aprenda a arte do consenso

Decisões por consenso são a base de um estilo gerencial legal e participativo. Consenso significa concordância geral. Existe consenso quando todos do grupo, líder e liderados, aceitam uma decisão. Mesmo que um dos membros julgue que não é a melhor solução, acaba percebendo que é a melhor opção para o grupo.
  
A prática do consenso baseia-se que os grupos reúnem mais informações que os indivíduos por isso resolvem problemas na maioria das vezes melhor que os indivíduos As decisões por consenso são geralmente mais acertadas e as pessoas se dispõem a apoiá-las. Decidir por consenso permite que sejam ouvidos todos os interessados e que o grupo explore as discordâncias ao invés de evita-las. 

Consenso nas decisões possibilita a cada um

- Ouvir o ponto de vista dos outros;

- Considerar outras possibilidades;

- Participar dos trabalhos do grupo;

- Desenvolver espírito de equipe.
  
Para se praticas com arte as técnicas do consenso siga algumas regras

- Não imponha opiniões pela insistência;

- Não mude de opinião para fugir a confrontos e conflitos;

- Abandone o poder de mando durante o processo;

- Evite técnicas de redução de conflitos tais como voto da maioria, média, negociação ou cara e coroa!;

- Não manipule o grupo na direção de determinada decisão;

- Encare as diferenças de opinião como naturais e úteis e não como obstáculos;

- Respeite todas as opiniões sempre e nunca ridicularize alguém;

-Desconfie do acordo rápido.



terça-feira, 1 de agosto de 2017

A liderança está em todo lugar e não está em lugar algum!

O Consultor *Mário Henrique Trentim, neste artigo, questiona a banalização da função do líder nas organizações.

Bem, a liderança está em todo lugar. E, exatamente por isso, não está em lugar algum. Pelo menos essa é a conclusão que estou chegando nesse momento. Pode parecer paradoxal, mas não pare de ler esse artigo, vou explicar melhor.

Curiosamente, a despeito de todas as teorias, ainda existe um grande misticismo em torno dos líderes. Ainda hoje vemos artigos questionando: liderança se aprende?. Muita gente fica se perguntando o que os líderes fazem, como pensam e como agem; e criando uma série de mitos.

O mais interessante é que as sugestões de muitos livros e artigos sobre liderança são simples e muitas vezes fazem até parte do senso comum. Alguns exemplos:

1) o líder deve inspirar, ter paixão;
2) deve ter boa comunicação, clareza, escuta ativa;
3) deve ser honesto, franco, inspirar confiança… e por aí vai.

Então, a pergunta que não quer calar: por que estamos enfrentando um apagão de líderes? A resposta eu não tenho, mas creio que resida no excesso de liderança. Meu caro leitor deve estar confuso novamente, mas é isso mesmo: excesso de liderança.

Hoje se exige liderança para tudo, aparece na descrição mesmo dos cargos mais baixos na hierarquia funcional/operacional. Para mim, isso causa uma banalização da liderança, o que faz com que deixemos de refletir seriamente sobre o seu papel estratégico.

Em outras palavras, se tivermos apenas caciques, não teremos uma tribo. Se todos forem líderes, ninguém será líder. Afinal, existe líder sem seguidores? Não.

Ao assistir Fomos Heróis, encontramos muitas lições de liderança. E quantos líderes temos no filme? Centenas, milhares? Poucos. Temos poucos líderes verdadeiros e que pensam em sua liderança, moldam suas atitudes e pensamentos de modo estratégico para conduzir os seus seguidores com responsabilidade para um objetivo definido e importante.

É isso que os líderes fazem: eles raciocinam a liderança, embora pareça que estão apenas agindo “naturalmente”. Podemos até nascer com características de liderança, mas ela precisa ser desenvolvida.

E a boa notícia: qualquer um pode aprender sobre liderança. E, com persistência e empenho, qualquer um pode ser líder. Mas a liderança precisa estar em posições-chave das organizações, senão ela não será efetiva. Para os céticos, que acreditam que liderança é algo nato e que não pode ser aprendida e dominada: Demóstenes.

Eu gostaria de concluir esse artigo enfatizando que a liderança não pode ser banalizada como uma habilidade qualquer. É algo que precisa ser pensado de forma estratégica, pois a liderança é uma faca de dois gumes: para o bem e para o mal.

Porém, eu não posso terminar sem deixar alguns caminhos para solucionar a questão que propus inicialmente: onde está a liderança? A liderança está em ambientes nos quais ela pode se desenvolver. Essa é uma mudança de paradigma. Não penso nos líderes como seres iluminados que vêm para virar a mesa e quebrar as regras, inspirando e conduzindo liderados por mares nunca antes navegados, rumo à conquistas antes tidas como impossíveis. Esses são pontos fora da curva.

A liderança que precisamos nas organizações é do dia-a-dia da vida corporativa. Sobreviver como empresa, como organização. E para isso precisamos de um ambiente de liderança saudável. O mundo já possui muitos chefiotas (Chega de babaquice! Robert Sutton), precisamos de ambientes colaborativos, sinceros e honestos. Ambientes nos quais exista confrontação positiva, como na Pixar (Como a Pixar promove a criatividade coletiva?). Aliás, confrontação é a melhor solução para conflitos.

Para finalizar, os resultados nem sempre refletem as competências e habilidades das pessoas. São pessoas, não recursos humanos. E o fator “aleatoriedade” está presente, principalmente nas empresas devido ao seu ambiente competitivo e concorrencial interno e externo.

Ou seja, nas palavras do renomado professor Leonard Mlodinow, não adianta demitir o técnico quando a equipe vai mal. Também não adianta demitir o CEO nem os líderes... é preciso investigar melhor os fatores de sucesso / fracasso e as competências das pessoas.

Talvez esse seja um bom início de história para começarmos a pensar melhor sobre os ambientes organizacionais e ter a liderança como um ativo estratégico que precisa ser pensado, planejado e implementado. E isto não somente por uma pessoa, mas disseminado nos pontos corretos e da forma correta dentro das empresas, mais ou menos como agulhas de acupuntura que aliviem a pressão de um mundo/mercado complexos e que direcionem as empresas de modo sinérgico em busca de um objetivo maior: transformar a empresa no porco-espinho de Jim Collins (Feitas para Durar).

Mário Henrique Trentim, Diretor da iPM Consult – Consultoria Inteligente. Professor e coordenador dos cursos de MBA da CEDEPE Business School em gerenciamento de projetos.


segunda-feira, 24 de julho de 2017

Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida”.

O que realmente vale é a sua estória empresarial vivida. Pode ser como empresário ou como funcionário. Isso é o que vale. O que você pode oferecer para a sociedade e para seus funcionários e acionistas e o que você pode oferecer para os resultados e para o êxito da empresa que você trabalha.

O pessoal de seleção tem o hábito de trabalhar na triagem de candidatos a uma vaga de emprego seguindo criteriosamente o que foi determinado pelas “instâncias superiores”. Ou seja, nada “fora da caixinha”.

Todos sabem que a primeira triagem cai sempre em cima da idade do candidato. Sabemos da existência de cargos que a idade é fundamental para um bom desempenho, em se tratando de atividades exercidas na área de produção por exemplo. Ou algum candidato com idade avançada candidatando-se a uma vaga de Auxiliar de Escritório, cargo este, colocado invariavelmente como início de carreira.

Vamos analisar uma vaga de nível superior. Uma vaga carregada de exigências classificatórias que, na prática são filtros de seleção para evitar o envio de centenas de currículos. Além dos requisitos específicos para a vaga acrescenta-se a expressão – MBA e Inglês fluente serão diferenciais. Ora, se são diferenciais, não são fundamentais para o exercício do cargo. Voltamos à idade do candidato a esta vaga. Com certeza será uma barreira. Isso antes de se avaliar todo o currículo. Não importa a estória de vida profissional, conhecimentos adquiridos no “campo de batalha” e outras situações semelhantes. O que importa é o carregamento de MBA´s, na maioria já desatualizados, o idioma fluente e a grife da universidade frequentada.

As universidades fora desse padrão/grife possuem uma gama enorme de alunos que batalham durante o dia e sentam em seus bancos à noite. Tem muita gente boa e vestidinhos cor de rosa podem existir em qualquer lugar.

Henry Mintzberg, professor da Macgill University, do Canadá, em seu livro “MBA? Não, Obrigado”, é um dos principais críticos dos modelos adotados por esses cursos, principalmente nos EUA. Para ele, o grande equívoco desses programas está em tentar ensinar técnicas gerenciais para profissionais que nunca comandaram uma equipe na vida. Um movimento semelhante ao que ocorre nos EUA, onde os cursos de MBA são oferecidos a jovens em início de carreira, que têm entre 27 e 30 anos, recém-saídos da graduação. "É o mesmo que tentar ensinar Psicologia para alguém que nunca viu um ser humano", diz Mintzberg em seu livro.

"O ensino gerencial exige uma abordagem que estimule os administradores a aprenderem com sua própria experiência. Em outras palavras, precisamos incorporar a habilidade nascida da experiência e a arte de gerir à educação gerencial. Daí levá-las de volta à prática administrativa", diz um trecho do seu livro.

Quando eu me formei em Administração, anos atrás, logo na sequencia fiz um curso de pós graduação em um universidade de grife. Chamava-se Educação Continuada para Executivos. No meu caso, Recursos Humanos. Foram perto de 400 horas aula, o que hoje equivale a um MBA. Confesso que não mais que um ano depois, se fosse depender só do conhecimento obtido na pós graduação, eu já estaria desatualizado. Isso há uns 40 anos. Imagine hoje que as “coisas mudam a cada vinte minutos”.

Várias idas a livrarias e contínuos cursos e congressos de curta duração me mantiveram atualizado até os dias de hoje. Quando preencho um currículo ou formação acadêmica obtida, sempre cito o meu tal curso de pós graduação como se fosse fazer a diferença. Mas o que realmente vale é a estória “empresarial vivida”.

Em matéria recente, li que mais da metade dos CEO´s americanos não possuem MBA. Recente matéria da revista Exame cita que os melhores professores de negócios do mundo não estão alojados nos programas de MBA de universidades de grife como Harvard, Stanford e MIT.

Pelo menos é o que mostra ranking divulgado pela Bloomberg/Businessweek. Feito com base na avaliação de alunos dos programas de MBA, o ranking levou em conta itens como conhecimento dos professores, disponibilidade após as aulas e, claro, aulas capazes de arrematar o mais entediado dos alunos. Entre as cinco escolas com os professores que receberam as melhores notas, nenhuma é figura comum nas 10 primeiras posições dos principais rankings de MBAs.

Já entre as instituições cujos docentes receberam as piores notas, pelo menos duas aparecem entre as melhores do ranking de MBAs da Businessweek. As chamadas universidades de grife.

Com certeza, as Consultorias de Executivos, além da formação e cursos frequentados, dão uma importância equivalente ou até maior às realizações do candidato como profissional. Você que vai fazer um MBA, como eu fiz o “meu” anos atrás acredite, logo estará desatualizado. Ou você faz mais um ou frequente livrarias, cursos rápidos, congressos e muita, muita pesquisa. Hoje temos a Internet!


Do ponto de vista do mercado de trabalho, um dos consultores entrevistados enxerga um aumento da exigência por esses programas nos processos de seleção de gerentes e executivos. “De fato, ter um título desses pode abrir algumas portas nas etapas iniciais dos processo. Mas, no final, o que vai pesar são as realizações. Dificilmente o MBA vai se sobressair à experiência”, afirma. Ele mesmo, quando tem de selecionar um executivo, procura levar em conta o que o candidato já colocou em prática. “Já tive decepções ao me guiar e me influenciar pelo histórico acadêmico”.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com