RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

quarta-feira, 31 de março de 2010

Tratando os macaquinhos! - Parte I

Trata-se de um artigo bem antigo mas ao mesmo tempo atual sobre Administração do Tempo. Fonte/Adaptação: Biblioteca Harward de Administração de Empresas

Numa bela manhã de segunda feira, o Sr. Oscar, Gerente de Recursos Humanos de conceituada metalúrgica, atravessa corredor em direção à sua sala. Um de seus subordinados, Manoel, Chefe de Remuneração, vem vindo em sentido contrário. Quando os dois se cruzam, Manoel cumprimenta amavelmente dizendo: "Bom dia chefe! a propósito, temos um pequeno problema. Sabe como é, o novo projeto de remuneração variável da fábrica,..."

À medida que o Manoel vai falando, o Sr. Oscar descobre nesse problema, os mesmos dois aspectos fundamentais que caracterizam todas as questões que seus subordinados graciosamente lhe trazem à atenção: Já sabe de sobra o que acontece para compreender a situação, mas,..., não sabe o suficiente para tomar uma decisão ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele.

Após algum tempo, o Sr. Oscar diz: "Foi bom você ter trazido isso ao meu conhecimento. Só que estou com muita pressa no momento. Deixe-me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida". Cada qual segue o seu rumo.

O que acaba de ocorrer?

Antes dos dois se encontrarem, com quem estava o "macaquinho"? Com o Manoel, é claro. Mas depois que os dois se separam com quem ficou? Com o Sr. Oscar.

Portanto, o "tempo imposto pelo Manoel" começa no momento em que o "macaquinho" consegue pular de suas costas para as costas do seu gerente, Sr. Oscar. E o pior é que não termina enquanto o "macaco" não voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado.

Ao aceitar o "macaco" nas costas, o Sr. Oscar, voluntariamente, assume a posição de subordinado do seu subordinado. Ou seja, ele permite que Manoel o faça de seu próprio subordinado ao realizar duas coisas que um subordinado geralmente deve fazer para seu gerente - tirou a responsabilidade das costas de seu subordinado e prometeu-lhe que faria um relatório sobre as providências cabíveis.

Manoel, para certificar-se de que o Sr. Oscar não deixou de compreender tudo direitinho, em breve dará um pulo à sua sala e cordialmente lhe indagará:

"Então, como vai a coisa, chefe?"

Ao encerrar uma reunião de rotina com outro subordinado, Marli, Chefe de Treinamento e Desenvolvimento, o Sr. Oscar lhe diz: "Ótimo. Mande-me um memorando sobre isso aí".

Vamos analisar este caso. O "macaco" está nesse dado momento nas costas da Marli porque a próxima providência é dela. Porém, o ágil "macaquinho" já está preparando o pulo,.., olhe só que danado! Marli, obediente, elabora o memorando e o coloca na sua caixa de saída. Pouco tempo depois, o Sr. Oscar o retira de sua caixa de entrada e o lê com atenção. De quem é a vez agora? Do Sr. Oscar é claro! Se ele não tomar uma providência logo mais, receberá outro "memo" da Marli, cobrando a coisa.

Em outra reunião, desta vez com o Adhemar, chefe de Administração de Pessoal, o Sr. Oscar concorda em fornecer-lhe todo apoio no projeto de implantação de controle de ponto biométrico que acaba de solicitar. As palavras finais ao Adhemar são: "Avise-me de que forma posso ajudá-lo nisso, está bem?"

Neste caso, o "macaquinho" inicialmente encontra-se nas costas do Adhemar. Mas, por quanto tempo? O Adhemar entende perfeitamente que não pode desenvolver o projeto até que a sua proposta receba a aprovação do Sr. Oscar. E, por experiência própria, também sabe que sua proposta com certeza ficará arquivada por várias semanas, aguardando que o bom e velho Oscar, com tempo, chegue até lá. Quem é que realmente está com o "macaquinho", então? Quem estará cobrando de quem?

Outro subordinado, Otávio, acaba de ser transferido da Assessoria de Imprensa, para administrar o recém criado projeto de endomarketing. O Sr. Oscar diz que deveriam reunir-se logo mais, para estabelecer uma série de objetivos para o projeto, e que "farei um esboço inicial para discutirmos então a questão".

Otávio assume o novo cargo e o novo projeto, só que a providência seguinte cabe ao Sr. Oscar. Enquanto ele não a tomar, estará com o "macaquinho" nas costas e o Otávio de braços cruzados...

Mas porque as coisas são assim? Porque em cada um dos casos, o Sr. Oscar e seus subordinados não entendem que o tema em questão é um problema conjunto. O "macaco" em cada caso começa montado nas costas de ambos. Tudo o que tem a fazer agora é mexer a perna errada e - pronto! - os subordinados habilmente tiram o corpo fora. Afinal, quem trabalha para quem? O Sr. Oscar gasta o "tempo imposto por seus subordinados", jogando pra lá e pra cá com suas "prioridades".

Já estamos na sexta feira e na hora da cerveja. O Sr. Oscar encontra-se em sua sala, com a porta fechada para poder ter o necessário sossego e poder pensar na situação, enquanto seus subordinados aguardam, do outro lado, por uma última chance de lembrar-lhe das “coisas”. Imaginem só o que estão dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrinha com o Sr. Oscar: "Que chateação..., o homem não é capaz de tomar uma decisão..., como é que alguém consegue chegar àquela posição na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. É o que ninguém entende...,"

A razão pela qual o Sr. Oscar não pode tomar nenhuma das "providências seguintes" é que o seu tempo está quase inteiramente tomado com o atendimento das exigências da Diretoria ou da própria empresa. Para poder controlar tais exigências, ele precisa de tempo discricionário que, por sua vez, lhe é negado quando está às voltas com todos esses "macaquinhos".

O Sr. Oscar chama Dalva, a secretária, pelo interfone e a instrui a dizer a seus subordinados que não poderá vê-los até segunda-feira pela manhã. Às 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme propósito de voltar ao escritório no dia seguinte e passar o fim de semana trabalhando.

Retorna ao escritório bem disposto na manhã de sábado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritório, adivinhe quem batendo uma bolinha e tomando umas cervejas? Manoel, Adhemar e Otávio organizaram uma equipe de futebol e disputavam o torneio interno. Marli e outras funcionárias compunham a platéia de torcedores.

Era só o que faltava! Agora o Sr. Oscar ficou sabendo quem realmente trabalha para quem. Entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevará tanto que eles aumentarão o número de "macaquinhos". Então ele deixa o escritório com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. O que pretende? Envolver-se de corpo e alma em algo que há muitos anos não tem tido tempo de fazer: passar um fim de semana inteirinho com a família.

Na noite de domingo ele assiste ao "Fantástico", sem culpa, e permite-se aproveitar 8 horas de sono tranqüilo e imperturbável, porque já tem planos bem definidos para segunda-feira. Resolveu livrar-se do "tempo imposto por seus subordinados". Em troca, vai conseguir o equivalente em "tempo discricionário", parte do qual passará com seus subordinados para que estes aprendam a difícil, porém compensadora, arte de "Como Cuidar de Macacos".

Oscar também terá bastante tempo discricionário à sua disposição para controlar o cronograma e o tempo que lhe é exigido pela empresa. Tudo isso poderá levar vários meses, porém, quando comparado com a maneira como as coisas iam antes, as compensações são enormes. O seu objetivo final é o de gerir seu próprio tempo administrativo.




segunda-feira, 29 de março de 2010

O conceito de Platô! - Conclusão

Ainda segundo Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton, “O indivíduo está fazendo o que a empresa quer que seja feito? Se a resposta for ‘sim’, e se a pessoa for competente no que faz, mas simplesmente não deseja produzir mais do que produz, essa talvez seja uma situação confortável, sobretudo em se tratando de funções que não dêem espaço para promoção”. Isto se aplica principalmente a cargos relacionados com a prestação de serviço ao cliente, em que as pessoas precisam de envolvimento na hora de prestar serviço, mas não se espera delas que imaginem alternativas para a reconfiguração de todo o sistema de atendimento ao cliente. “Portanto, a adequação deve ocorrer levando-se em conta aquilo de que a empresa necessita e aquilo que o empregado quer e valoriza”.

Kathleen Christensen, Consultora da Fundação Alfred P. Sloan, diz que o desejo de alcançar um determinado platô de trabalho e de permanecer nele “é parte natural da vida profissional, entretanto, nós o ignoramos porque temos na mente a idéia de uma trajetória que requer uma escalada constante”. Os psicólogos, diz Christensen, referem-se a diferentes estágios do desenvolvimento humano. Um deles seria a chegada à meia idade, em que se observa uma sensação de retribuição — um desejo de começar a dar retorno, talvez de começar a cultivar outros em vez de se concentrar apenas em suas próprias realizações. A idéia de platô pode ser desejável, diz Christensen, uma vez que o funcionário terá a essa altura um bom conhecimento da empresa. Ele provavelmente conhece os processos, é capaz de compartilhá-los com outros e de orientá-los. Se o indivíduo estiver o tempo todo em busca de autonomia, acabará tolhendo a cultura de equipe que toda empresa deseja ter.

Não importa como as pessoas definem seu trabalho, acrescenta Christensen, “é preciso que tenham sempre objetivos que norteiem seu desempenho e que sejam valorizadas com base no grau de satisfação com que atingem os objetivos propostos. Contudo, é preciso que reconheçamos também que em diferentes fases da vida das pessoas, é possível que definam os objetivos de seu desempenho de formas ligeiramente distintas — seu ritmo pode ser diferente — e ainda assim enquadrar-se nas necessidades da companhia para a consecução de seus objetivos empresariais”.

De acordo com Christensen, o conceito de platô não tem origem única, e pode resultar de determinados acontecimentos na vida do indivíduo — como o nascimento de uma criança ou a necessidade de cuidar do pai ou da mãe doentes —, o que leva o empregado a decidir “a se manter onde está, sem pensar em subir mais”. Contudo, “seria um erro supor que todos os fatores que conduzem a ritmos diferentes de trabalho decorrem apenas de fatores externos. Pode ser simplesmente decisão do funcionário não subir mais” na empresa. Isto não significa que ele esteja acomodado. “Uma pessoa pode dar duro e ainda assim conservar-se profissionalmente em um platô”, observa Christensen.

Ela enfatiza a necessidade de o empregador e o empregado comunicarem um ao outro suas expectativas e objetivos. A decisão de permanecer no platô, seja por quanto tempo for, deveria ser “uma transação estruturada de tal forma que atenda às necessidades de ambos os lados. É perigoso quando o empregado pensa que pode tomar a decisão baseado apenas no que deseja fazer. Também é perigoso para a empresa se ela não leva em conta do que o empregado necessita par dar o melhor de si. Tudo se resume a princípios de boa administração”.

Stewart Friedman, outro professor de Administração da Wharton, dá aulas para os alunos do programa executivo de MBA da Wharton, além de outros cursos, e também acha que “as pessoas estão se perguntando com o que de fato se importam e como devem mensurar seu sucesso. Creio que um número maior de pessoas, não apenas os funcionários de meia idade, mas também indivíduos mais jovens, estão levantando questões que não levantavam 20 anos atrás. Seria porque um número maior de pessoas estaria se incorporando à pirâmide e com isso aceitando a realidade de expectativas menos ambiciosas decorrentes da menor mobilidade vertical, ou será que fazem parte de uma onda maior de nossa cultura mais centrada em outras definições de sucesso além da definição puramente econômica? Acho que, provavelmente, trata-se das duas coisas”.

O que torna um líder eficaz em uma empresa, diz Friedman, é que ele é capaz de perceber que seus funcionários cultivam valores diferentes do workaholic típico — gente que adora trabalhar 80 horas por semana — e mesmo assim dá sua contribuição à empresa. “Contudo, é difícil mudar normas e valores culturais profundamente arraigados.” O que Friedman descreve como “excessos de uma geração que trabalha além da conta” chegou a um ponto em que “um número cada vez maior de pessoas começa a questionar a dedicação exclusiva ao trabalho. Cresce a quantidade de pessoas que busca alternativas criativas. A grande interrogação 20 anos atrás era saber quem começava a trabalhar mais cedo, já durante o café da manhã. Hoje, a grande questão é saber para onde o indivíduo viajou nas férias e se ele foi para bem longe”.

Voltando à Monica McGrath, professora adjunta de Administração da Wharton, o estresse no local de trabalho, de acordo com diversos especialistas, pode aumentar em decorrência dos avanços tecnológicos que tornam mais difícil para as pessoas se desligarem completamente do trabalho na hora em que devem fazê-lo, como nas férias, por exemplo. Conforme explica McGrath, “não há limites para o tempo do funcionário. Ele está sempre disponível”. McGrath trabalhou com coaching em cinco empresas de grande porte no ano passado e, em todas elas, notou a existência de volumes de trabalho que considerou impraticáveis. Alguns funcionários, diz ela, reagem tentando estabelecer limites rigorosos para o contato profissional — por exemplo, não respondem ao Blackberry das 6 da tarde às 6 da manhã. “São pessoas que chegaram à conclusão de que jamais conseguirão fazer tudo que lhe pedem e tampouco farão felizes aqueles que as cercam.”

quarta-feira, 24 de março de 2010

Churtas e Rhápidas - Conheça as 13 hábitos que o RH deve evitar, na opinião dos candidatos

No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga. Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar, e que foram divulgadas pela revista Você S/A. São eles:

1. Não dar retorno: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído;

2. Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista;

3. Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés;

4. Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado;

5. Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou;

6. Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”;

7. Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.

8. Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”;

9. Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou;

10. Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails;

11. Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação;

12. Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada;

13. Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.

terça-feira, 23 de março de 2010

Quem tem medo da Geração Y?

Muito se tem escrito sobre esse tema e não quero ser repetitivo e nem que considerem meu texto como mais uma mesmice de uma longa fila. Quando ouvi falar de geração Y a primeira vez, lembrei-me de antiga estória familiar. José trabalhava na antiga montadora Vemag. A Vemag foi comprada à época pela Volkswagen e José passou a ser subordinado de um “senhor” de 26 anos de idade (ele com 42 anos). Para ele foi duro de engolir após tantos anos de Vemag. Imaginem a cena em 1963. Uma bela tarde qualquer, José disse-lhe que iria comprar cigarros e que já voltava. Não é que o jovem “senhor” pediu-lhe que comprasse para ele também, pois haviam acabado os seus e, enquanto retirava o dinheiro da carteira, ofendido, pediu demissão alegando que não era serviçal de um “garoto”! A conclusão dessa estória, quando “a cabeça esfriou”, foi a perda de um ótimo emprego e dias difíceis pela frente. À época eu não consegui entender direito, mas essa estória ficou na minha lembrança e, quando penso nela nos dias de hoje, percebo em muitas situações aquela frase “acho que eu já vi esse filme antes,...!”

Nessa onda de “trademark”, José era da geração U! Essas marcas registradas e autenticadas são costumeiramente utilizadas para tratados em demografia, sociologia, antropologia e, principalmente, marketing. Na quase totalidade dos países, a Geração Y é apenas um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com inúmeras atividades, freqüentar as melhores universidades e realizar cursos da melhor qualidade, locais e no exterior. Isso significa, por obrigação, que são voltados para o alto desempenho. Quando se fala de Geração Y, o tema é tratado de forma quase uniforme, o que contradiz um pouco a Teoria das Competências de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.

Porém, diferentemente das gerações anteriores, que viam na priorização da carreira em detrimento da família sua alavanca sustentável, hoje, os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida. Pessoas com 45, 50 anos de idade estão agora trabalhando ao lado de pessoas de 20,25 anos de idade. Em muitos casos, supervisionam trabalhadores que poderiam ser seus pais.

Espertos e ousados, os novos iniciantes no trabalho costumam trocar seus empregadores quando percebem a possibilidade de colisão de rotas e têm duvidas sobre lealdade dos empregados, criando frustração para o povo de RH que luta para recrutar e reter talentos de alta performance. Do ponto de vista disciplinar, respondem muito menos a comandos e controles de gestão e gerenciamento. Cresceram questionando seus pais e agora questionam seus empregadores. Recentemente vi no programa “60 Minutes”, uma reportagem sobre o assunto, onde um Gestor de RH de uma instituição americana disse que é comum a mãe vir questionar quando seu filho acha que não foi adequadamente tratado. A princípio pode parecer hilário (e eu acho que é), mas se pensarmos que as outras gerações estavam acostumadas a revisões semestrais e/ou anuais com seus empregadores, a Y cresceu e se desenvolveu sob constante feedback e reconhecimento dos professores, pais e orientadores e tendem a se sentirem “sem rumo” se a comunicação com os empregadores não ocorrer de forma regular.

O livro do Ricardo Semler, “Virando a Mesa”, editado em 1988, causou verdadeiro frisson ao propor reformular o status quo das instituições, notadamente das familiares, tão tradicionais no Brasil. A partir de sua experiência na Semco, mostrou-nos que é necessário tratar os funcionários com mais liberdade e abrir espaço para a criatividade e a ousadia. Palavras de um Y de 23 anos em 2010: “Nós estamos desejosos e sem medo de mudar o status quo das instituições. Trabalhar em um ambiente onde a criatividade e a independência de pensamento são bem vindas será atraente e positivo às pessoas de minha idade”.

Certamente a Semco é uma das primeiras instituições Y de nossa terra. Atitude Y é o que importa. Lá não existe Regulamento Interno. Existe Manual de Sobrevivência que estampa em sua primeira página:

“Parabéns! Com este Manual em mãos você faz parte de um esforço de muita gente que quer provar que existe uma maneira mais digna e mais justa de administrar uma empresa no Brasil. O que segue tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua. Porém, é importante lembrar que não queremos pessoas sem opinião na empresa, grite e brigue quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão, questione bastante e lute com outros pela mudança de qualquer coisa que está escrito aqui, se houver necessidade. Enquanto nossas diretrizes estiverem em vigor, porém, é importante que todos remem o barco na mesma direção e é esta a razão deste Manual de Sobrevivência no Grupo Semco. Faça bom uso!“

Há alguns anos, algumas instituições americanas criaram a figura do “employer branding" para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos e talentosos funcionários, recém saídos dos colégios e universidades de ponta. A função principal do “employer branding” é vender a instituição aos jovens formandos (mostrar os atrativos que se pode obter ao conquistar o crachá da instituição).

Conviver com essa juventude pode ser tudo de bom quando sua inteligência emocional consegue conciliar o empreender (eles) com o viabilizar (pode ser você) e continuar vivo e feliz no mundo corporativo, ou seja, vivendo e aprendendo!

Carlos Alberto de Campos Salles

segunda-feira, 22 de março de 2010

O conceito de Platô! - Parte I

Monica McGrath, é professora adjunta de Administração da Wharton e consultora da área de coaching. Segundo ela, diversos profissionais da media gerência relutam cada vez mais em dar o próximo passo em suas carreiras porque a escada corporativa já não é mais tão atraente como no passado e o preço da escalada é alto demais.

“Essas pessoas continuam ambiciosas, e muito empenhadas. Só que elas já não se empenham mais pelas mesmas coisas de 15 anos atrás”.

Para ela e para outros especialistas, é possível que as pessoas estejam definindo trajetórias profissionais com base em valores e definições próprias de sucesso. Não se trata de indivíduos que já deram tudo de si ou dispostos a abandonar o ambiente de trabalho. Eles não pretendem voltar à escola, também não pensam em mudar de carreira e tampouco estão atravessando uma crise de meia idade. O fato é que esses indivíduos estão repensando sua contribuição para a empresa, agora sobre bases pessoais específicas. Em vez de subscrever o lema “em frente e para o alto”, essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros.

Inúmeras tendências muito freqüentes no local de trabalho contribuem para a ocorrência desse fenômeno: os avanços tecnológicos estão pondo por terra as barreiras entre as horas dispendidas dentro e fora do ambiente de trabalho, aumentando a pressão para que o profissional esteja sempre ligado ao trabalho ou de plantão. Decisões estratégicas como as de reestruturação, downsizing e terceirização aumentam o grau de incerteza profissional em todos os níveis, reduzindo o número de promoções disponíveis na alta e na média gerências. O fluxo constante de mulheres que entram para a força de trabalho contribui para elevar o estresse decorrente da necessidade de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal.

O platô faz parte de um fenômeno que extrapola as fronteiras da força de trabalho — e que inclui também a definição de prioridades mais elevadas em um âmbito de atividades fora da esfera profissional e que podem ocorrer no lar, em trabalhos voluntários ou na prática de algum hobby.

A questão do trabalho excessivo, da necessidade de realização de múltiplas tarefas, de ser obrigado a lidar com inúmeras interrupções durante o expediente afeta a atitude do empregado, não só em relação ao seu serviço, mas também em relação ao seu tempo livre.

Uma forma de analisar esse fenômeno, acrescenta Nancy Rothbard, também professora de Administração da Wharton, recorre ao fato de que alguns funcionários “ainda obtêm uma certa percepção de identidade decorrente do trabalho ou estão em busca de outras formas de realização”. Já não estão mais se esforçando para conseguir aumentos e não querem também um quadro maior de subordinados (símbolo de mais prestígio). “Esses profissionais estão desviando a energia, antes canalizada sobretudo para a consecução de objetivos definidos pela empresa, e a estão direcionando para outras áreas”.

Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, pesquisou em profundidade a natureza das mudanças no local de trabalho. Conforme suas próprias observações e de outros estudiosos, di\ que as empresas já não prometem mais estabilidade no emprego, pacote de benefícios generosos e nem mesmo pensões, portanto os funcionários não se sentem na obrigação de serem leais a seus empregadores, como tampouco se sentem obrigados a permanecer na empresa por muito tempo. Esses indivíduos são responsáveis por sua trajetória profissional e procuram consultorias e treinamento que possam ajudá-los a progredir na empresa em que trabalham, ou em outra qualquer.

Cappelli também acha que as empresas “não têm mais tanta influência sobre as pessoas como antigamente no tocante à fórmula empregada para o delineamento dos seus objetivos e aspirações, em parte porque as pessoas chegam a essas ocupações com uma certa idade, e mudam de trabalho com mais freqüência do que no passado. Isto significa então que as pessoas estariam criando sua própria trajetória profissional? Depende do que se queira dizer com isso. Não creio que signifique que elas estejam rejeitando o sucesso na empresa. Contudo, hoje mais do que no passado, esses indivíduos estão avaliando o sucesso de acordo com parâmetros diferentes dos estabelecidos por seu empregador atual”.

Cappelli adverte, porém, que é pouco provável que um funcionário de desempenho “tranqüilo” acredite que será preservado e valorizado por seu empregador. “Antigamente, bastava deixar correr em ‘ponto morto’ e esperar pela aposentadoria. Isso já não ocorre mais com tanta freqüência.” Embora alguns empregados já não dêem mais tanta atenção aos objetivos colocados pela empresa, “continuam a dar duro porque receiam ser demitidos […] É comum as empresas procederem a avaliações e demitir quem não esteja fazendo sua parte. A capacidade de punir as pessoas e de obrigá-las a se comportar conforme o esperado é uma das maiores lições, também uma das mais desagradáveis, dos anos 80. O moral dos funcionários despencou e a produtividade continuou alta, porque as pessoas tinham medo de ser demitidas”, observa Cappelli, acrescentando, porém, que essa dinâmica muda em um mercado cuja força de trabalho é escassa.

Sara Kaplan, outra professora de Administração da Wharton, “imagina um cenário em que as pessoas descobrem que não faz muito sentido ser leal a seu empregador. Elas raciocinam então da seguinte forma: ‘Muito bem, cheguei aonde podia chegar, portanto vou me concentrar agora em outras áreas da minha vida. Continuarei a trabalhar, mas não investirei todas as minhas energias no trabalho’”.

Todavia, Kaplan acredita também que “todos precisam de algo que mexa profundamente com seu interior, portanto seria difícil para mim imaginar que as pessoas simplesmente ponham seu trabalho em segundo plano sem antes passar por uma crise ou descobrir outra coisa que possa interessá-las". A verdade é que a economia atual, acrescenta Kaplan, “não permite ao indivíduo manter seu emprego a menos que ele demonstre um certo envolvimento. As empresas não querem em seus quadros pessoas que não estejam dispostas a ir mais longe. Não querem pessoas que não se esforçam. Não dá para ficar no platô. Há sempre alguém mordendo seu calcanhar”.

A questão da satisfação no trabalho está diretamente relacionada com a questão do perfil desse trabalho. “Especialistas em administração vêm estudando o assunto há bastante tempo”, observa Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton. “Sempre que uma empresa estabelece as exigências de um trabalho, deve levar em conta de que modo o funcionário vê esse trabalho, se o objetivo do empregado é progredir na empresa, se o trabalho é fundamental em sua vida, e assim por diante. A empresa pode se equivocar redondamente tentando reconfigurar uma função, tornando-a mais enriquecedora, se não for isso o que o funcionário deseja”, principalmente se a nova definição do trabalho exigir que o funcionário trabalhe mais.

quinta-feira, 11 de março de 2010

A Irredutibilidade do Salário e a questão do Paradigma Salarial


A garantia da irredutibilidade salarial está prevista na Constituição Federal no Artigo 07 Inciso VI - Irredutibilidade do salário, salvo o disposto em Convenção ou Acordo Coletivo, é proibido ao empregador diminuir o salário do empregado. Uma vez estipulado um valor no contrato de trabalho, este não poderá sofrer redução. Ponto Final!

Todavia, existe uma exceção, prevista na CLT, em seu artigo 503, que torna lícita a possibilidade de redução do salário em até 25% com redução de jornada de trabalho em casos de força maior ou prejuízos suscetíveis de afetar substancialmente a situação econômica da empresa, observando sempre o limite do salário mínimo. Esta possível redução deverá ser feita mediante Acordo Coletivo entre a empresa e o sindicato dos empregados.

Mesmo que o empregado proponha reduzir o salário e a jornada de trabalho, não poderá ser aceito pelo empregador porque esse direito à proteção é irrenunciável exceto se essa redução for convencionada através de Convenção ou Acordo Coletivo. Na CLT a irrenunciabilidade é tratada no art. 462 quando disciplina os descontos no salário permitidos por Lei.

Outra questão que nos acompanha no dia a dia da Administração Salarial é o Paradigma Salarial - valor do salário de empregado em determinada função, que serve de equiparação para outro trabalhador na mesma colocação.

O Princípio da Isonomia Salarial é previsto no Art.461 da CLT e diz: "Sendo idêntica à função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade". Funções idênticas devem receber o mesmo salário.

Nesse mesmo artigo existem dois parágrafos que podem permitir eventuais diferenças:

§ 1º Trabalho de igual valor, para fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos.

§ 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento.

Para compreender melhor o § 2º sugiro a leitura do link abaixo:


Entendendo as exigências legais acima, temos que no exercício de idênticas funções deve-se pagar o mesmo salário, mas para tanto devemos nos certificar que as atribuições inerentes ao exercício da função são realmente idênticas, não cabendo equiparação para funções apenas semelhantes.

Para se determinar igual valor do trabalho, deve-se observar que o trabalho possua:

a) Mesma Produtividade - Para isso a empresa deverá possuir métodos objetivos de avaliação e desempenho do trabalho dos empregados,

b) Mesma Perfeição Técnica - Nesse caso o que importa é a formação profissional,

c) Mesmo Tempo de Serviço - Para as diferenças superiores a dois anos.

Verificado estes três pontos e constatado que existe diferença de valor entre as funções, o Paradigma não será caracterizado, bem como em mais duas situações:

1) Nos casos de empregados com funções idênticas pertencentes ao mesmo grupo econômico, pois conforme art. 2º, § 2º da CLT, os empregadores são distintos, não cabe pedido de equiparação entre empregados admitidos em empresas do mesmo grupo,

2) Nos casos onde os trabalhadores não trabalhem no mesmo município.

É muito comum encontrarmos nas empresas cargos ou classificações em níveis I, II, III - Júnior, Pleno e Sênior - A, B ou C para justificar diferenças salariais e evitar paradigmas. Essas denominações e nomenclaturas não devem ser utilizadas com esse propósito, pois são designações utilizadas para determinar um segmento de carreira ou domínio técnico de uma área profissional ou atividade.