Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

quinta-feira, 29 de julho de 2010

Conta Salário

Tenho visto que ainda restam dúvidas sobre a administração das chamadas Contas Salário. Edito, a seguir, elucidatvo artigo elaborador por 
Sérgio Ferreira Pantaleão – Portal Guia Trabalhista


Nem toda conta usada para recebimento de salário é uma conta salário. Se o contrato foi assinado entre o banco e o correntista, mesmo que a pedido da empresa empregadora, trata-se de conta corrente normal, sujeita à cobrança das tarifas permitidas pela regulamentação em vigor.

A abertura da conta salário é prerrogativa do empregador e não do empregado

Nessas contas, o contrato é firmado entre a instituição financeira e a entidade pagadora (empregador) , que também é responsável pela identificação dos beneficiários (empregados) .

Portanto, a conta salário não fica no banco escolhido pelo empregado, mas no banco que o empregador decidiu se relacionar e no qual será depositado o crédito salarial dos empregados.

A conta salário é um tipo de conta destinada ao pagamento de salários, aposentadorias e similares com algumas características especiais.

O cliente não assina nenhum contrato de abertura de conta salário. Isso porque a conta prevê limitações como a possibilidade de se ter apenas um cartão magnético de débito e efetuar, no máximo, 5 (cinco) saques por evento de crédito, não admitindo outro tipo de depósito além dos créditos da entidade pagadora (empregador) e não ser movimentável por cheques.

Qualquer movimentação acima dos limites estabelecidos, a conta deixa de ser conta salário e o banco poderá cobrar as tarifas mensais normalmente.

Legislação

A Resolução 3.402/06 (*) concomitante com a Resolução 3.424/06, que dispõe sobre a prestação de serviços de pagamento de salários, aposentadorias e similares sem cobrança de tarifas, revogou a partir de 02 de abril de 2007 a Resolução 2.718/00.

A Resolução 3.424/06 estabelece que as instituições financeiras estarão obrigadas, na prestação serviços de pagamento de salários, proventos, soldos, vencimentos, aposentadorias, pensões e similares, a proceder aos respectivos créditos em nome dos beneficiários mediante utilização de contas não movimentáveis por cheques destinadas ao registro e controle do fluxo de recursos.

A obrigação por parte das instituições financeiras de que trata esta resolução foi estabelecida a partir de 02 de abril de 2007 somente para os empregados de empresas que tinham assinado contrato para pagamento de salário a partir de 06 de setembro de 2006.

Para os empregados de empresas que tinham assinado contrato para pagamento de salário até 05 de setembro de 2006, esta obrigação será a partir de 02 de janeiro de 2009.

Considera-se efetivamente implementada a prestação de serviços quando tiver sido processado, pela instituição financeira contratada, o pagamento de, pelo menos, uma folha de salários, proventos, soldos, vencimentos, aposentadorias, pensões ou similares, aos respectivos beneficiários.

Conforme a Resolução é vedada a cobrança de tarifas dos beneficiários pelas instituições financeiras, a qualquer título, destinadas ao ressarcimento pela realização dos serviços, devendo ser observadas a legislação específica referente a cada espécie de pagamento e as demais normas aplicáveis.

Não é permitida a utilização destas contas para fins de pagamentos a pessoas jurídicas, ou seja, somente as pessoas físicas (trabalhadores) poderão se utilizar deste benefício.

Conta normal para conta salário – conversão

Os empregados de empresas que tinham assinado contrato para pagamento de salário até 05 de setembro de 2006 e que assim desejarem, poderão converter sua conta normal em conta salário.

Esta alteração não será automática e não dependerá de comunicação ao empregador, ou seja, o empregado deverá procurar o banco no qual o empregador deposita seu salário e solicitar formalmente esta decisão.

Nesta comunicação o empregado deverá informar o nome da nova instituição bancária, agência e conta para a qual deverá ser transferido os valores.

O banco fica obrigado a transferir o valor total do crédito salarial para a instituição bancária escolhida pelo empregado.

Conforme os limites de movimentações citados anteriormente, para o empregado que tenha outros débitos automáticos como seguros, água, luz e telefone na conta atual, para converter em conta salário, estes débitos deverão ser cancelados e transferidos para a nova instituição bancária.

Entendemos que caso o empregado deseje manter o relacionamento com o banco atual mas converter a conta normal em conta salário, poderá fazê-lo desde que se enquadre nas limitações definidas pela resolução.

O titular da conta salário estará isento da cobrança de tarifas sobre os valores sacados, sejam estes saques de uma única vez ou de forma parcial, limitados a 5 (cinco) saques por evento de crédito.

Além da isenção de tarifa no ato do saque, poderá também fazer a transferência do crédito, no mesmo dia se assim preferir, para outra instituição financeira em que tenha conta corrente, desde que seja o titular da conta e que seja no valor total creditado.

Forma de contrato

O contrato para abertura da conta salário deverá ser feito exclusivamente entre a instituição financeira e a entidade pagadora (empregador) .

Este contrato deverá conter, dentre outras cláusulas, as condições e os procedimentos para a efetivação dos pagamentos aos beneficiários, a isenção de tarifa pelo eventual fornecimento de cartão magnético para os beneficiários, a responsabilidade da entidade contratante quanto à identificação dos beneficiários, a responsabilidade da entidade contratante de informar a eventual exclusão do beneficiário de seus registros, as condições de remuneração entre outras.

A identificação dos beneficiários por parte da entidade contratante deve incluir o nome completo do beneficiário (sem abreviações) número de identidade e do CPF.

Não se beneficiam desta resolução

O disposto na Resolução 3.402 de 2006, não se aplica à prestação de serviços de pagamento:

I – a beneficiários do Instituto Nacional do Seguro Social – INSS;

II – até 31 de dezembro de 2011, a servidores e empregados públicos, cujos contratos sejam firmados em decorrência de procedimento realizado pelo Poder Público nos termos da Lei 8.666/1993.

(*) Resolução CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL – CMN (BACEN) nº 3.402 de 06.09.2006

D.O.U.: 08.09.2006

Dispõe sobre a prestação de serviços de pagamento de salários, aposentadorias e similares sem cobrança de tarifas.

O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9º da Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna público que o CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL, em sessão extraordinária realizada em 5 de setembro de 2006, com base nos arts. 3º, inciso V, e 4º, incisos VIII e IX, da referida lei, resolveu:

Art. 1º A partir de 1º de janeiro de 2007, as instituições financeiras, na prestação de serviços de pagamento de salários, proventos, soldos, vencimentos, aposentadorias, pensões e similares, ficam obrigadas a proceder aos respectivos créditos em nome dos beneficiários mediante utilização de contas não movimentáveis por cheques destinadas ao registro e controle do fluxo de recursos, às quais não se aplicam as disposições da Resolução 2.025, de 24 de novembro de 1993, com as alterações introduzidas pelas Resoluções 2.747, de 28 de junho de 2000, e 2.953, de 25 de abril de 2002, nem da Resolução 3.211, de 30 de junho de 2004.

Parágrafo único. É vedada a abertura das contas de registro de que trata este artigo tendo como titulares pessoas jurídicas.

Art. 2º Na prestação de serviços nos termos do art. 1º:

I – é vedado à instituição financeira contratada cobrar dos beneficiários, a qualquer título, tarifas destinadas ao ressarcimento pela realização dos serviços, devendo ser observadas, além das condições previstas nesta resolução, a legislação específica referente a cada espécie de pagamento e as demais normas aplicáveis;

II – a instituição financeira contratada deve assegurar a faculdade de transferência, com disponibilidade no mesmo dia, dos créditos para conta de depósitos de titularidade dos beneficiários, por eles livremente abertas na forma da Resolução 2.025, de 1993, e alterações posteriores, ou da Resolução 3.211, de 2004, em outras instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil.

§ 1º A vedação à cobrança de tarifas referida no inciso I aplica-se, inclusive, às operações de:

I – saques, totais ou parciais, dos créditos;

II – transferências dos créditos para outras instituições, quando realizadas pelos beneficiários pelo valor total creditado, admitida a dedução de eventuais descontos com eles contratados para serem realizados nas contas de que trata o art. 1º, relativos a parcelas de operações de empréstimo, de financiamento ou de arrendamento mercantil.

§ 2º Para efeito do disposto no caput, inciso II, a indicação da conta de depósitos a ser creditada deve ser objeto de comunicação pelo beneficiário à instituição financeira contratada, em caráter de instrução permanente, por escrito ou mediante a utilização de meio eletrônico legalmente aceito como instrumento de relacionamento formal, observada a obrigatoriedade de aceitação pela instituição no prazo máximo de cinco dias úteis, contados da data do recebimento da referida comunicação.

§ 3º Fica dispensada a indicação referida no § 2º quando se tratar de beneficiário que, na data da entrada em vigor desta resolução, esteja no exercício do direito de utilização da faculdade ali prevista.

Art. 3º Em se tratando de beneficiário titular de conta de depósitos, aberta por sua iniciativa na instituição financeira contratada, os créditos decorrentes do serviço de pagamento podem, a critério daquele, observadas as disposições dos arts. 1º e 2º, §§ 2º e 3º, ser transferidos para essa conta, vedada a cobrança de tarifas do beneficiário pela realização dos referidos créditos.

Art. 4º O instrumento contratual firmado entre a instituição financeira e a entidade contratante para a prestação de serviços nos termos do art. 1º deve conter, entre outras, cláusulas estabelecendo:

I – as condições e os procedimentos para a efetivação dos pagamentos aos beneficiários;

II – a isenção de tarifa pelo eventual fornecimento de cartão magnético para os beneficiários, exceto nos casos estabelecidos pelo art. 1º, inciso II, da Resolução 2.303, de 25 de julho de 1996, com a redação dada pelo art. 2º da Resolução 2.747, de 2000;

III – a responsabilidade da entidade contratante quanto à identificação dos beneficiários, tendo em vista as pertinentes disposições legais e o cumprimento das finalidades contratuais;

IV – a responsabilidade da entidade contratante de informar à instituição financeira contratada a eventual exclusão do beneficiário de seus registros, tão logo seja efetuado o último pagamento relativo à sua anterior condição;

V – as condições de remuneração, por parte da entidade contratante à instituição financeira contratada, observado o disposto no art. 2º, inciso I e § 1º.

Parágrafo único. A identificação dos beneficiários por parte da entidade contratante deve incluir, no mínimo, os respectivos números do documento de identidade e de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), vedada a utilização de nome abreviado ou de qualquer forma alterado, inclusive pela supressão de parte ou partes do nome do beneficiário.

Art. 5º Nas contas de registro utilizadas pela instituição financeira contratada para o controle do fluxo de recursos referentes à prestação de serviços nos termos do art. 1º somente podem ser lançados, a crédito, valores originários da entidade contratante, em cumprimento ao objeto do instrumento contratual, vedado o acolhimento de créditos de outras origens.

§ 1º Após a efetivação do crédito por ordem da entidade contratante, os recursos somente podem ser movimentados pelo beneficiário.

§ 2º A partir da comunicação de exclusão do beneficiário, referida no art. 4º, inciso IV, não podem ser admitidos novos créditos na conta até então utilizada para o controle dos recursos a ele pagos.

Art. 6º A instituição financeira contratada é responsável pela observância dos procedimentos relativos à prevenção e ao combate às atividades relacionadas com os crimes previstos na Lei 9.613, de 3 de março de 1998.

Art. 7º Será regulamentada, até 31 de dezembro de 2006, a aplicação do contido nos arts. 1º a 5º à prestação dos serviços de pagamento de que trata o art. 1º que seja objeto de convênios ou contratos firmados pelas instituições financeiras até 5 de setembro de 2006.

Parágrafo único. Aplica-se o contido nos arts. 1º a 5º aos casos de prorrogação, repactuação, renegociação ou qualquer outra alteração que ocorra, a partir de 6 de setembro de 2006, em convênios ou contratos referidos no caput.

Art. 8º O Banco Central do Brasil fica autorizado a adotar as medidas julgadas necessárias à operacionalizaçã o do disposto nesta resolução.

Art. 9º Esta resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 10. Fica revogada, a partir de 1º de janeiro de 2007, a Resolução 2.718, de 24 de abril de 2000.

HENRIQUE DE CAMPOS MEIRELLES
Presidente do Banco



Autor: Sérgio Ferreira Pantaleão – Portal Guia Trabalhista

sexta-feira, 23 de julho de 2010

Brasil pós-crise: o que muda nos serviços de consultoria de gestão e Recursos Humanos?

Nada é permanente na vida e, portanto, parece ser certo compreendermos as transformações que estão ocorrendo em nosso meio e no mercado. Uma das dificuldades que surgem neste contexto é que as transformações por vezes são sutis e, por isso, não as percebemos ou a elas não reagimos com a antecedência que seria necessária. Assim, somos frequentemente surpreendidos pela mudança e, quando nos damos conta, já é tarde.

Especialmente nestes tempos de pós-crise, em 2008 e 2009, tenho ouvido entre os consultores de gestão - headhunters, especialistas em remuneração, desenvolvimento etc. - queixas de que o ritmo das mudanças se acelerou e que "tudo anda diferente" com nossos principais clientes nas empresas: a área de Recursos
Humanos e a Direção. Concordam estes consultores que talvez estejamos reagindo tardiamente às transformações que se insinuam em nosso ambiente empresarial e/ou ainda que estejamos reagindo a elas de forma inadequada.

Vejamos algumas das transformações que já são uma realidade ou que se avizinham: algumas organizações estão realizando o in sourcing de serviços, que já há muito eram conduzidos por consultores especializados, externos. Ou seja, estão reabsorvendo, em sua estrutura, serviços por elas antes terceirizados. Outras empresas estão substituindo a área de Recursos Humanos na negociação com o provedor-consultor e envolvendo diretamente a área de Suprimentos nas decisões de contratação de consultores especializados em serviços de gestão e Recursos Humanos. Há também nas empresas pressão para obtenção de condições comerciais especiais nos serviços de consultoria e a busca por serviços não oferecidos tradicionalmente por seus consultores. Estes novos serviços abrangem orientação em termos de estratégia e governança corporativa, avaliação de diretores e altos executivos, mentoring etc.

À primeira vista, estas exigências poderiam indicar insatisfação com a qualidade, forma e custos dos serviços que são prestados pelos consultores. No entanto, isto não se confirma quando vemos, simultaneamente, o enorme crescimento da demanda por serviços de consultoria de gestão e recursos humanos. Pelo contrário, verificamos que há uma expansão de serviços desta natureza, como o uso destes serviços de consultoria tanto para atividades operacionais quanto para projetos de apoio à articulação e definição de estratégias de Recursos Humanos. Constatamos que, muitas vezes, nosso cliente pode estar situado fora da estrutura executiva da empresa e estar em seu conselho de administração.

Mas, sobretudo, é necessário reconhecer e entender o que é que está por trás destas novas formas de relacionamento e níveis de exigência impostos pelos clientes, assim como de suas necessidades. Há que revisitar as pontes de relacionamento com clientes neste novo contexto, para continuar a bem servi-los e encantá-los. O que está mudando? Como anda o nosso cliente?

A área de Recursos Humanos é cada vez mais valorizada nas empresas, mais focada nos aspectos estratégicos, mais sofisticada, mais desenvolvida tecnologicamente, melhor articulada para a formulação e implementação das estratégias empresariais, menos condescendente com problemas de qualidade e mais pressionada para obter melhores retornos sobre seus investimentos em consultoria. Aliás, estamos plenamente conscientes que as pressões competitivas de uma economia brasileira mais "mundializada" fazem os nossos clientes sentirem-se fortemente exigidos em seu desempenho, qualidade e resultados.

É possível que alguns consultores se sintam desconfortáveis com tal realidade e ponto de vista do cliente. Os clientes podem estar considerando alguns serviços como meras commodities e isto pode estar "mexendo" com egos e honorários. É também compreensível que, como consultores, lutemos para evitar a redução de nossos padrões de profissionalismo e qualidade. Contudo, há algo muito bom nisso tudo.

A elevação do nível de exigência e complexidade na demanda do cliente certamente já nos fez avançar para novos patamares de eficiência, qualidade de serviços e resultados que entregamos ao cliente. Isto é mutuamente benéfico para nós, consultores, e para nossos clientes.

A verdade é que, quando olhamos o passado recente de serviços profissionais de consultoria de gestão e recursos humanos, vemos uma história de muita contribuição para o desenvolvimento e resultados das empresas, de sua gestão e das áreas de Recursos Humanos. Portanto, se nossos clientes estão modificando suas expectativas de serviços de consultoria e elevando o nível de exigência em suas demandas por serviços, o que temos diante de nós são novas oportunidades.

Gostaria de deixar para reflexão do leitor, tanto o consultor quanto o nosso cliente, algumas questões que são e serão sempre o desafio dos bons serviços de consultoria: como antecipar novas transformações e entendê-las como oportunidades para melhorar nosso entendimento das necessidades de nosso cliente? Como ampliar nossos serviços para melhor atendê-los em suas necessidades? A verdade é que, como profissionais e agentes de mudança, nós e nossos clientes temos muito a ganhar mudando juntos.


Fonte: Francisco I. Ropero Ramirez é professor do Insper/Ibmec SP em Gestão de Equipes e Pessoas.
www.insper.edu.br/educacao-executiva/gestao-equipes-pessoas.

quinta-feira, 8 de julho de 2010

Executivo de Recursos Humanos – A Missão

Antes da leitura do artigo abaixo, editado pelo Canal RH, transcrevo um trecho de artigo por mim publicado no Jornal Carreira & Sucesso em Novembro de 2000!

"Executivo de Recursos Humanos – A Missão

Animador de ambientes. Promoter e ombudsman ao mesmo tempo. Headhunter interno. Desenvolvedor de pessoas. Parceiro estratégico. Agente de mudanças, com visão presente e futura. Inovador e contestador. Facilitador. Longe de comportamentos, práticas e costumes tradicionais, que nada mais dizem, de adaptações e cópias mal feitas, de siglas e bordões já há muito massificados, de cursos e seminários que garantem o sucesso ou seu dinheiro de volta, de empoeiradas culturas e paradigmas organizacionais. Preservar os aspectos e as questões legais, viver em estado de freqüente criação e revisão, validando o novo. Coisas novas que possam atender com pleno êxito os objetivos e a busca de diferenciais competitivos de mercado da sua empresa e de seus colaboradores. Comunicar-se incansavelmente com o cliente interno (a excelência do atendimento ao cliente externo é conseqüência direta do envolvimento e do compromisso do cliente interno).
Em gestão de pessoas não há limites, só possibilidades. Doravante, RH negativo só tipo sangüíneo!"

Agora vamos ao artigo do Canal RH! - Editado por Julio Caldeira



Área de Recursos Humanos amplia sua atuação e se torna multifacetada

Mais dinâmica na forma como se apresenta ao mercado, menos engessada em seus processos internos e sempre preparada para as mudanças constantes do mundo Wi-Fi. Essas são algumas das características da empresa do século 21 – seja ela pequena, média ou grande. No bojo dessas crescentes transformações – que afetam não só as metas de uma organização, mas até suas relações com fornecedores, clientes e colaboradores –, o Departamento de Recursos Humanos ocupa um lugar de destaque. Esse é o campo coberto pela pesquisa Delphi Tendências em Gestão de Pessoas nas Empresas Brasileiras, realizada periodicamente pela Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP).

A última edição do estudo, de 2003, projetou o cenário para 2010. E entre os principais pontos levantados pelos entrevistados – gestores de RH de grandes empresas –, a descentralização das decisões sobre recursos humanos, o papel da área dentro das organizações e a mudança de perfil do próprio profissional desse setor apareceram como os fatores que mais apresentariam mudanças nos próximos anos.

A FIA deve lançar um relatório que vai confirmar essas previsões neste semestre. Mas o professor Wilson Amorim, do Programa de Estudos de Gestão de Pessoas da FIA, já adiantou ao Canal Rh que é possível afirmar que tais mudanças “são evidentes” nas empresas hoje. “A área de RH vem assumindo outros papéis”, explica Amorim.

Gestão de conhecimento

No que diz respeito à descentralização as ações referentes à gestão de pessoal, o professor afirma haver hoje uma adequação de competências. “Fica muito difícil imaginar uma área de recursos humanos capaz de interferir no comportamento da organização como um todo, trabalhador por trabalhador”, analisa o especialista. “Então, naturalmente, o que vai acontecendo é que isso passa a ser posto como tarefa para o gerente de linha, para aquele que vai lidar com a equipe.”

O superintendente de RH da Brasil Brokers, Maurício Seixo, comprova a tendência. “Uma das principais tarefas do RH é exatamente instrumentalizar, dar condições, para que os gestores das empresas tomem as decisões ligadas aos seus recursos humanos”, diz. “Na verdade, é como se, utopicamente falando, o RH trabalhasse para que no futuro ele fosse menos necessário. Ou seja, trabalhasse para que todos os gestores tivessem condições – e aí estão envolvidos preparo, instrumentos, experiência, maturidade – para tomar as decisões necessárias a respeito disso”, explica Seixo.

O professor Amorim esclarece que, no entanto, não se trata de diminuir a importância do Departamento de Recursos Humanos, mas, sim, de torná-lo mais enxuto – e consequentemente mais dinâmico. “Aliás, quanto mais avança a importância do conhecimento dentro das organizações, quanto mais elas caminham em termos da importância das pessoas, mais importante fica esse setor.”

Diferentes papéis

Segundo Amorim, com essas adequações, o RH pode passar a se dedicar a funções mais estratégicas dentro das companhias. “O que tem sido observado em algumas empresas importantes é que você vai, digamos assim, recortando a área de RH em três ou quatro funções diferentes.” Entre elas, estaria a de parceira mais próxima da diretoria. “No seu nível mais elevado, o RH passa a atuar na área mais estratégica mesmo, de identificação dos rumos a tomar, qual a finalidade, o que a organização necessita no seu âmbito mais geral”, aponta o professor.

“Outra função para o pessoal de recursos humanos é prestar serviços especializados – ou seja, organizar as rotinas de concessão de benefícios e assim por diante.”

Uma terceira tarefa, conta o professor, seria desempenhada junto aos gerentes. “O RH passa a ser a de uma espécie de consultor interno da área”, define o especialista. “Ou seja, ele vai acompanhar o trabalho do gerente no contato com os seus funcionários, com a sua equipe, e auxiliar esse sujeito a organizar reuniões, a trabalhar a questão do clima organizacional etc.”

Para o diretor de Recursos Humanos da Siemens, Marcos Cunha, o RH tem, de fato, o papel de consultor e parceiro confiável do gestor. “Além disso, traduz as demandas da empresa em novas políticas corporativas e que possam suportar, em longo prazo, o desenvolvimento sustentável da organização”, analisa Cunha.

Múltiplas facetas

No campo dos novos desafios para o profissional de RH, destaque para uma crescente atuação como um “agente de mudança” dentro das organizações, conforme define o professor Wilson Amorim. “A tendência é as organizações incorporarem cada vez mais conhecimento”, explica. “Elas precisam mudar o tempo todo, incorporar as novidades para, de maneira mais objetiva, inovar. E a inovação só é possível se você tiver pessoas que sensibilizem os chefes e as equipes para a importância disso.”

O diretor de RH da JR Consultoria Empresarial, João Batista Pereira Júnior, acredita que, de fato, é importante que o profissional da área esteja preparado para acompanhar as mudanças de rumo da organização – causadas, por sua vez, pelas constantes mudanças do mercado. “O profissional de RH tem de ter múltiplas facetas”, resume Pereira Júnior. “E uma delas é estar ligado diretamente às estratégias da organização, pois é ele quem faz a gestão do seu principal ativo.”


Fonte: Canal RH - Julio Caldeira

sexta-feira, 2 de julho de 2010

Entrevista sobre Treinamento ao ar livre!

Entrevista publicada na Folha de São Paulo com a Consultora e Palestrante Ana Lucia de Mattos Santa Isabel, proprietária da Orion Comunicação Empresarial.

Folha: Levantamos na apuração da reportagem que as expectativas e os resultados obtidos pelo organizador do treinamento vivencial, pelo gestor e pelo funcionário que participa da atividade diferem. Por que? O que cada um busca em realidade?

Ana.: O gestor , em geral, quer resultados imediatos, uma espécie de transformação instantânea.A expectativa do funcionário costuma variar entre a alegre espera de uma espécie de férias sabáticas, o medo do desconhecido e a sensação de “ lá vem mais uma coisa inútil.” Já o organizador, acaba sofrendo as consequências do desalinhamento das expectativas do gestor e do funcionário.

Folha: As empresas têm as expectativas do funcionário em conta?

Ana.: Quase nunca.

Folha: A empresas normalmente procuram conhecer as expectativas e opiniões do funcionário/participante para explorar ao máximo o treinamento? Se isso ainda não é uma prática, o que recomendaria?

Ana.: Em geral, as empresas optam por treinamento vivencial porque está , digamos, em moda. E todos querem fazer como diz o jargão “ uma motivacãozinha” . A decisão de fazê-lo é tomada pela direção e gerência e comunicada aos demais níveis hierárquicos. Quase sempre , gera reação contrária. Um treinamento vivencial é um processo que, para ser bem sucedido, deve começar com a equipe responsável ,ainda no ambiente de trabalho da empresa, fazendo contato com os futuros participantes, diagnosticando os nós, os entraves, as competências as serem estimuladas , as dificuldades a serem vencidas.Isto se faz através de uma análise de Clima Organizacional. Esta é a primeira fase de um TV bem sucedido. É importante não esquecer da necessidade da ponte nos treinamentos vivenciais entre os focos comportamentais e técnicos, ou seja intangíveis e tangíveis.

Folha: Qual a utilidade dos treinamentos vivenciais? Por que eles seriam mais eficazes do que outros treinamentos?

Ana: Conflitos de grupos em uma organização fazem com ela se assemelhe a um barco remado em direções opostas, simultaneamente. Quando isto acontece, o barco não sai do lugar e todo o esforço dos remadores será em vão.Esta é a situação das organizações nas quais os conflitos internos não são trabalhados. Uma organização é composta por uma teia de interações na qual pessoas e grupos vivem , em média, a maior porção de sua vida. É perfeitamente natural que haja divergências e conflitos que poderão ser discutidos e transcendidos através do vivenciamento de desafios comuns e da reflexão profunda .

A vivência do desafio proposto durante um TAR ( Treinamento Ativo Reflexivo, que é a metodologia criada por mim para meus Treinamentos Vivenciais customizados) é realizada através de uma linguagem lúdica e simbólica, além de empregar algumas ferramentas da Programação Neuro-lingüística. O processo é um mergulho no Ser que une todas as funções potenciais do cérebro, em especial as que unem os hemisférios esquerdo e direito.

A proposta é uma grande aventura! Uma aventura tão desafiadora como viver!

Durante o tempo de convivência , os participantes têm a oportunidade de estabelecer os hábitos da meditação e da reflexão tão necessários à manutenção do foco de atenção. De fato, todo TAR é um tempo de imersão a fim de reencontrar as habilidades necessárias ao líder colaborativo, sem esquecer o mundo corporativo nas suas dimensões técnicas, econômicas e produtivas.

Folha: Já desenvolveu alguma pesquisa sobre treinamentos vivenciais? Que resultados obteve?

Ana: Não só pesquisei , como desenvolvi juntamente com a equipe de profissionais que trabalha comigo uma linguagem inovadora de Treinamento Vivencial. Os resultados obtidos são surpreendentes e se expressam tanto na alta competência em resolução de problemas em diferentes áreas, como na capacidade para descrever, analisar e criticar o ambiente social , capacidade para planejar, trabalhar e decidir em grupo;)capacidade para localizar, acessar e usar a melhor informação acumulada, capacidade de auto-potencialização e potencialização do outro, capacidadede resolução de conflitos e capacidade de aprender a aprender que os participantes desenvolvem ou potencializam durante e após um TV.

Folha: Como avaliaria a relação custo x benefício para a empresa que contrata um treinamento vivencial?

Ana: Devido às vantagens trazidas pelo TV , afirmo que não conheço nenhuma relação custo X benefício que seja tão favorável à empresa do que ele, inclusive em termos de marketing , tanto interno quanto externo. O aumento da produtividade é significativo, especialmente quando criam-se ciclos de treinamentos constantes. Como uma equipe de atletas de alta performance. É preciso treinar sempre.

Folha: Média de preço do treinamento por participante:

Ana: É bastante variável.Oscila de acordo com o tipo de trabalho, o número de participantes, o lugar em que se realiza, os itens de segurança necessários. Este tipo de treinamento é sempre customizado. Não é possível falar em custo desta forma . Por exemplo, nós temos um treinamento de Liderança Colaborativa que desenvolvemos em plena floresta Amazônica que certamente exige um investimento bem maior do que se fizéssemos em outro lugar mais próximo. Entretanto, os resultados são fantásticos e compensadores tanto para a empresa como para os participantes.

Folha: Entre o amplo leque de opções existentes, que treinamentos funcionam para quais situações?

Ana: O modelo de TV que funciona é o que tem por foco o desenvolvimento do indivíduo de forma integral, sistêmica. A soma de indivíduos mais conscientes, mais capacitados, constrói uma empresa melhor, um mundo melhor. Nós, da Orion, por exemplo , temos desenvolvido TVs em regiões bastante diversificadas em todo o Brasil que além de propor desafios físicos , intelectuais, gerenciamento de tempo e estresse, vida em equipe, faz algo inédito: leva os participantes a realizarem ações de melhoria no ambiente e junto à população local , já que entendemos que as questões ligadas à responsabilidade social da empresa e ao voluntariado necessitam ser trabalhadas com atenção e cuidado nestas ocasiões. Por este motivo nossos TVs são denominados Missões.

Folha: Quais já testou e descartou? Por que não funcionaram?

Ana: O que sabidamente não funciona são as atividades pontuais, realizadas por mero modismo, sem comprometimento dos participantes, ou com empresas de uma só pessoa, os populares 'one man show”.

Atividades assim causam mais mal do que bem à saúde da organismo corporativo. Desestabiliza , onera e não cria, não constrói , não dá suporte teórico ,não gera conceitos, nem integra conhecimentos.

Um TV realizado por uma equipe multidisciplinar, com escolha de local adequado às necessidades e modelos de desafios, com uma programação customizada, atenta às normas de segurança, atento à realidade da empresa, seus objetivos,mas sem esquecer que uma empresa é formada de indivíduos , não tem como falhar. Além disso, o planejamento deve prever uma continuidade, com seções de coaching. Este acompanhamento é de vital importância.

Folha: Existe algum tipo de risco ao envolver os funcionários num treinamento vivencial? Seja de ordem psíquica ou física? Vale à pena a exposição dos trabalhadores? Por favor, comente pontos negativos e pontos positivos.

Ana: Uma das preocupações básicas de quem contrata um TV deve ser com as normas de segurança estabelecidas. Um TV é sempre uma metáfora da vida , não só da vida corporativa , como do dia –a- dia de cada indivíduo. Claro , que existem riscos. Riscos de quedas, de pés torcidos, por exemplo. Entretanto, a equipe responsável por sua direção, deve seguir normas rígidas de segurança , como por exemplo, conhecer o histórico médico dos participantes, verificar as condições do terreno e do material usado. Seguindo as normas , não há risco.

Todo risco é calculado e previsto. A segurança dos participantes nunca pode ser negligenciada.

Folha: Será que vale a pena colocar os funcionários em situações às vezes constrangedoras?

Ana: Empresas realmente sérias jamais expõem os participantes de seus TVs a situações constrangedoras. Todo TV digno deste nome é sempre uma experiência individual e coletiva de ação e reflexão. A integridade emocional e física dos participantes deve ser sempre assegurada. O contrário gera muito mais do que constrangimento. Gera sofrimento e desgaste desnecessários que resultam em aumento de resistência e esfacelamento do clima organizacional.

As equipes altamente capacitadas em dirigir TVs , como é o caso da Orion, o fazem sob a ética do cuidado com o outro.

Folha: E os deficientes físicos, onde entram nesse leque de treinamentos vivenciais que envolvem atividades físicas? Não há espaço para eles, sendo que são 5% teoricamente da empresa?

Ana: É perfeitamente possível incluir portadores de necessidades especiais com o planejamento adequado. Em um TAR , por exemplo, o indivíduo, é levado a pertencer a um grupo ao qual chamamos patrulha. Ninguém chega a um ponto, uma marca , uma vitória se seu grupo não a atingiu como um todo. É o sistema de equipe integrada. A equipe, faz, a equipe ganha, a equipe conquista. Liderança colaborativa em ação. Não há a menor dificuldade em integrar-se portadores de necessidades especiais nestas equipes. Os desafios são dosados para que todos possam contribuir. Há desafios não só físicos como intelectuais, propiciando uma boa integração e participação de todos.Cada um contribui no que é mais hábil.

Volto a frisar : na hora de contratar um TV é preciso saber escolher uma empresa com experiência e que tenha uma equipe .A equipe traz melhores garantias de resultados, além de ser um espelho para os participantes.