Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

quinta-feira, 28 de outubro de 2010

Conheça mais sobre a Sindrome de Burnout!

Também chamada de síndrome do esgotamento profissional, a Síndrome de Burnout é definida como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos.

A nomenclatura Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo) foi denominada pelo psicanalista norte-americano Freudenberger, após constatá-la em si mesmo, no início dos anos 1970.

A dedicação exagerada à atividade profissional é uma característica marcante de Burnout, mas não a única. O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho é outra fase importante da síndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de realização e sucesso profissional.

O que tem início com satisfação e prazer, termina quando esse desempenho não é reconhecido. Nesse estágio, a necessidade de se afirmar e o desejo de realização profissional se transformam em obstinação e compulsão. A doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil.

Dentre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome estão a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe.

Sintomas

Os sintomas da Síndrome de Burnout são variados, podendo o paciente apresentar dores de cabeça, tonturas, tremores, falta de ar, oscilações de humor, distúrbios do sono (insônia ou sono em excesso), dificuldade de concentração, problemas digestivos, fadiga crônica, hipertensão arterial, arritmias, perda de peso, dores musculares e de coluna, alergias e lapsos de memória.

No campo comportamental, o paciente com Burnout pode apresentar as seguintes alterações: maior consumo de café, álcool e remédios, faltas no trabalho, baixo rendimento pessoal, cinismo, impaciência, sentimento de onipotência e também de impotência, incapacidade de concentração, depressão, baixa tolerância à frustração, ímpeto de abandonar o trabalho, comportamento paranóico e/ou agressividade.

Os especialistas conseguiram identificar algumas manifestações da doença, que podem ocorrer isoladamente ou em conjunto, de forma simultânea ou alternada:

• Necessidade de auto-afirmação;
• Dedicação intensificada - com predominância da necessidade de fazer tudo sozinho;
• Descaso com as próprias necessidades pessoais - comer, dormir, se divertir;
• Recalque de conflitos - o portador percebe que algo não vai bem, mas não enfrenta o problema;
• Reinterpretação dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor sofre desvalorização: lazer, casa, amigos, e a única medida da auto-estima é o trabalho;
• Negação de problemas - nessa fase os outros são completamente desvalorizados e tidos como incapazes. Os contatos sociais são repelidos, cinismo e agressão são os sinais mais evidentes;
• Recolhimento;
• Mudanças evidentes de comportamento;
• Despersonalização;
• Vazio interior;
• Depressão - marcas de indiferença, desesperança, exaustão. A vida perde o sentido;
• E, finalmente, a síndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que corresponde ao colapso físico e mental. Esse estágio é considerado de emergência.

Quem pode desenvolver

A Síndrome de Burnout pode afetar especialmente aqueles profissionais obrigados a manter contato próximo com outros indivíduos e profissionais dos quais se espera uma atitude solidária, como médicos, enfermeiros, psicólogos, professores, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, atendentes públicos, funcionários de departamento pessoal, telemarketing, bombeiros e policiais.

Os trabalhos com altos níveis de estresse podem ser mais propensos a causar burnout do que outros tipos de trabalho. Taxistas, bancários, controladores de tráfego aéreo, engenheiros, músicos, professores e artistas parecem ter mais tendência ao burnout do que outros profissionais.

Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem a técnicas e métodos exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações. Apesar da associação do distúrbio com o perfil de trabalhadores já mencionados, ele pode afetar de executivos a donas de casa.

Tratamento

A Síndrome de Burnout não deve ser confundida com estresse ou depressão, pois está diretamente ligada a situações do trabalho, enquanto a depressão pode estar ligada a outras situações pessoais.

O ritmo acelerado e as tensões no trabalho, por si só, não desencadeiam a Síndrome. O ambiente de trabalho e as condições organizacionais são fundamentais para que ela se desenvolva, mas a sua manifestação depende muito mais da reação individual de cada pessoa frente aos problemas que surgem na rotina profissional.

A sensação de inadequação na empresa e o sofrimento psíquico intenso desembocam geralmente nos sintomas físicos, quando não dá mais para disfarçar a insatisfação, porque ela já afetou a saúde.

O tratamento da Síndrome de Burnout é essencialmente psicoterapêutico. Mas, em alguns casos, pode-se lançar mão de medicamentos como ansiolíticos ou antidepressivos para atenuar a ansiedade e a tensão, sendo sempre necessária a avaliação e, no caso medicamentoso, a prescrição feita por um medico especialista.

No decreto N° 3048/99 que regulamenta a Previdência Social, o grupo V da Classificação Internacional de Doenças (CID) 10 menciona no inciso XII a “Síndrome de Burnout, Síndrome do Esgotamento Profissional”, também identificada como “Sensação de Estar Acabado”. Segundo o decreto, o profissional tem direito a afastar-se de suas funções uma vez que tenha sido diagnosticada a Síndrome.

Fonte: http://meusalario.uol.com.br/main

terça-feira, 26 de outubro de 2010

Diretor de RH avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção

Por Renato Faria

Flávio Staudohar, Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall concede entrevista à Revista Téchne e avalia o mercado de trabalho para profissionais da construção e revela o perfil do engenheiro que construtoras e incorporadoras estão buscando!

Flávio Staudohar também foi o primeiro presidente do GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras).

Com a abertura de capital, as construtoras e incorporadoras - muitas delas empresas familiares antes das ofertas públicas de ações - precisaram remodelar seus departamentos de Recursos Humanos. Esse processo se refletiu também na mudança dos critérios de seleção dos profissionais da construção. "Nós observamos nos engenheiros características muito mais de gestores do que efetivamente de executores", exemplifica o Diretor de Recursos Humanos da Klabin Segall, Flávio Staudohar. "[O profissional que a gente quer] precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito", completa. Ele explica que é tarefa do RH da empresa detectar, na seleção, essas características comportamentais dos candidatos. As competências técnicas são avaliadas pelo solicitante da vaga, que tem o expertise para a seleção. No que se refere ao desenvolvimento da carreira, Staudohar demonstra sua preferência pelos programas de estágio, em comparação com os de trainees. "O trainee é obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. O estagiário tem uma flexibilidade de horário", afirma, lembrando que a empresa oferece maiores benefícios para os estagiários buscarem seu autodesenvolvimento. O diretor de RH da Klabin Segall também vê, atualmente, um momento de re-estruturação dos quadros de funcionários de incorporadoras e construtoras. Na visão de Staudohar, é a hora da verdade para os contratados com salários inflacionados durante a corrida por engenheiros. "Olhe sua contribuição para a empresa, observe sua empregabilidade e tente fazer a diferença", aconselha.

Como funciona o processo de seleção dos profissionais da construção na Klabin Segall?

Aqui na empresa, a gente não diferencia arquiteto, engenheiro ou administrador. Nossa abordagem envolve perguntas comportamentais e uma entrevista técnica, feita sempre por um gestor da área técnica. Assim, nós amarramos o lado comportamental do candidato, via Recursos Humanos, e o lado técnico, via solicitante da vaga, que tem o expertise sobre a especialidade. O RH observa se os valores e comportamentos apresentados pelo candidato são condizentes com os valores da empresa. O solicitante observa o valor técnico do recurso, as experiências passadas dele, a qualificação e seu aperfeiçoamento profissional.

Para a empresa, qual o perfil do engenheiro ideal?

O profissional que a gente quer é o que está constantemente buscando a atualização. Faz uma faculdade, um curso de especialização, um curso de curta duração mais específico, a cada ano se atualizando. Não adianta um profissional que se formou há quinze anos e só fez aquela faculdade, porque seu conhecimento fica defasado. Outro ponto que observamos nos engenheiros são as características muito mais de gestores do que efetivamente de executores. Esse profissional precisa apresentar uma visão de empresário, tornar sua obra um business propriamente dito. Um executor é apenas aquele profissional que vai ao canteiro, recebe a planta, executa a obra, finaliza e vai para outra. O gestor tem que se relacionar muito bem com seu mestre de obras, seus operários, tem que ter capacidade de negociação com fornecedor, tem que ter poder de comunicação para fazer a ponte entre a obra e o escritório de onde saem as diretrizes.

Existem diferenças de perfil entre engenheiros envolvidos com atividades mais técnicas e os envolvidos com atividades mais administrativas?

Talvez o engenheiro administrativo tenha um perfil mais analítico, mais focado em sua atividade. A diferença mais clara entre um engenheiro de obra e um administrativo é a característica de mobilidade, de agitação, de velocidade, de impaciência - este é o perfil muito mais para obra. Aquele profissional mais centrado, ponderado, analítico, não consegue se dar bem em uma obra, na minha opinião.

Há, nas construtoras, mobilidade entre as áreas técnica e administrativa, caso o profissional não consiga se adaptar?

A empresa tem de oferecer oportunidades para que ocorra o job rotation. Há empresas em que não existem muitos cargos e a mobilidade é menor. Essa é a característica do nosso setor. Mas quando nós identificamos no profissional que o que ele está executando não condiz com a vontade ou o desejo de carreira dele, a gente adota algumas posições. Primeiro, sentindo durante todo o tempo sua performance. Não havendo um resultado desejado, há um processo de aconselhamento - sugerindo melhorias, indicando cursos, etc. Se porventura isso continuar e não houver outra oportunidade dentro da empresa, a gente troca. Mas não é muito comum acontecer esse tipo de coisa, pois já no processo seletivo você consegue identificar essas características.

Qual a importância do estágio para um estudante de engenharia?

O estágio é fundamental, é a oportunidade que ele tem de sair "da gramática para a prática". É ali que o aluno vê aplicados os conceitos que vem aprendendo. Ele tem o poder de avaliar se aquilo que viu na teoria pode ou não ser aplicado na prática. Ele toma contato com esse ambiente corporativo, com a necessidade de cumprir algumas regras e de se relacionar com outras pessoas.

Para desenvolver a carreira, qual o melhor programa a seguir: o de estágio ou de trainee?

O estagiário tem uma característica diferente de um trainee. O trainee está obrigado a cumprir uma carga horária dentro de um programa de treinamento da empresa. Eu, particularmente, gosto muito do estagiário, porque é ele que a empresa forma, oferece oportunidades, desafios e projetos. No caso do trainee, ainda existe aquele rótulo no mercado de que eles têm alto potencial para carreira rápida, para se desenvolverem como futuros gestores ou executivos. Cria-se uma bolha dentro da empresa, olham aqueles trainees como potenciais e deixam de olhar os outros funcionários, que podem ter a mesma potencialidade de carreira.

E quais as vantagens dos programas de trainee?

A carga de investimento financeiro da empresa nos trainees é muito grande em relação a outros funcionários da empresa. Normalmente, os programas de trainee têm fases de treinamento muito intensas. Outro aspecto é que há um estigma de que ele tem uma carreira muito rápida, então abrem-se portas para ele numa velocidade muito maior do que para outros que estão dentro da empresa.

Para a empresa, o que é mais importante: que o profissional se atualize com um curso de especialização ou com um mestrado?

Eu adoro a vida acadêmica, ela ajuda a desenvolver conceitos, a pensar de outra maneira, a desafiar o status quo constantemente. Na minha percepção, se você partir para um mestrado, você quer buscar, em sua carreira, uma vida acadêmica. Se você não tem esse desejo de vida acadêmica, mas o de atualização constante, parta para um outro processo: cursos pontuais, seminários, congressos, curso de especialização. Ambas as vias demonstram que o profissional quer se desenvolver, mas existe essa diferenciação.

Como você avalia a eficiência dos cursos ministrados à distância no aperfeiçoamento do profissional?

Eles agregam, desde que façam parte de um trabalho que envolva o presencial e o eletrônico. A interação com o ser humano é fundamental. A presença num ambiente com professor, monitor, colegas é muito importante. Promove relacionamento, troca de experiência, debate sobre aquele tópico que aparece na tela.

Mesmo com as aulas sendo ministradas via bate-papo ou videoconferência?

Fóruns de discussão à distância são perfeitamente aceitáveis em minha opinião, porque há pessoas conversando, mesmo que por meio de uma máquina.

O "nome" da faculdade é importante na seleção de candidatos?

De maneira nenhuma a empresa discrimina candidato por sua escola de origem. Mas faculdades de ponta são aquelas em que a gente sabe que houve uma preocupação de exigir do aluno trabalhos profundos, que incentivaram a realização de estágios, de estudos no exterior, de idiomas. Enfim, são instituições de ensino que permitem a identificação de profissionais ou estudantes que tenham essa preocupação. Nós encontramos no mercado algumas com esse nível de exigência, outras, infelizmente, não.

Como as empresas do setor de construção podem estimular o processo criativo dos funcionários, principalmente no meio técnico, que exige muita inovação?

Gerando oportunidades para as pessoas se exporem. Se você não cria canais de comunicação, aberturas para propostas e idéias, vai ter uma empresa sempre executora e com prazo de validade muito curto. Se você tem uma empresa que permite fluir a comunicação, gerar exposição para os funcionários, criar mecanismos de trocas de informações, encontros, seminários, você pode despertar a criatividade no ser humano. É fundamental um ambiente de livre fluxo de informações, de vontades, iniciativas, discussões, questionamentos, benchmarking.

Como vocês trabalham isso aqui?

Aqui na empresa, proporcionamos encontros mensais entre os engenheiros. Participamos de fóruns, temos uma interação com outros players do mercado. O mercado da construção tem essa característica - ao mesmo tempo, as empresas são concorrentes e parceiras.

Qual o tempo médio para a promoção de um engenheiro?

Ele está amarrado à entrega do seu resultado. Se você pega um engenheiro de obra, normalmente a duração da execução de um empreendimento é de cerca de 30 meses. Durante esse período, ele está focado na realização do seu trabalho. Então, começa-se a pensar uma promoção, em média, a cada dois anos e meio, três anos. A promoção segue uma linha - um engenheiro júnior começa com uma obra mais simples; segue para uma obra de nível de dificuldade médio como engenheiro pleno; numa obra mais complexa, já é um engenheiro sênior. Num grupo de obras, é um gerente de contratos, até chegar numa posição mais elevada na empresa.

O que mudou na área de Recursos Humanos das construtoras que abriram seu capital?

O segmento tinha uma característica de ser muito fechado, com empresas familiares. Com a abertura para o mercado, elas partiram para uma nova "cara" e buscaram uma profissionalização maior. Essa profissionalização exigiu a presença de algumas profissões vindas de outros mercados. O RH nessas empresas familiares era apenas um Departamento Pessoal, subordinado à Diretoria Administrativa. Era um RH de contratar, pagar e demitir. Quando partimos para um movimento de profissionalização, precisávamos de novas ferramentas de gestão. O profissional [de RH] vindo de outro segmento, querendo informações de um mercado em profissionalização, encontrava muitas informações distorcidas, outras escondidas ou que não podiam ser divulgadas.

Como foi a adaptação?

Para quebrar esse movimento, três empresas - Klabin Segall e outras duas - se uniram para tentar entender o segmento na nova fase de sua vida. Então, criou-se um grupo de RH chamado GRHECI (Grupo de RH das Empresas Construtoras e Incorporadoras), que já tem mais de um ano e do qual já participam 17 empresas. No primeiro ano, eu fui o presidente; hoje há outra pessoa no cargo. Esse grupo se reúne mensalmente para compartilhar práticas, modelos, informações e projetos específicos de RH. Por exemplo, existe uma comissão que cuida de remuneração, faz pesquisas de salários dentro das próprias empresas do grupo. Então, temos a nossa pesquisa para saber as práticas de salário dos players desse segmento.

Como membro do GRHECI, como você avalia o comportamento das construtoras naquela corrida do mercado em busca de engenheiros?

Avalio dois momentos muito bem distintos: o primeiro, da bolha, em que as empresas saíram para o mercado caçando profissionais de maneira predatória, desequilibrada. O segundo momento, que é o atual, é um momento de adequação e consolidação da estrutura. Agora, as construtoras começam a formatar sua estrutura de acordo com seu business, suas necessidades de entrega dos empreendimentos e dos compromissos assumidos. Há uma readequação de salários e benefícios. O divisor de água entre as duas fases foi justamente o agravamento da crise do mercado global.

Como as empresas do setor da construção estão se planejando para 2009 em relação a contratações e demissões?

Nas incorporadoras, eu vejo uma queda bastante acentuada de contratações, mas não diria que há um movimento acentuado de demissões. Agora, as construtoras precisam honrar os compromissos assumidos pelas incorporadoras. As obras estão efetivamente em andamento e, por isso, as construtoras têm um espaço ainda para contratações.

Qual sua opinião sobre os patamares salariais estabelecidos pelo mercado nessa corrida?

Os altos salários foram influenciados pela emoção do mercado. O que acontece agora é que eles começam a atingir patamares mais consistentes com a realidade do mercado local. Percebe-se claramente que a bolha inflacionária de salários está numa fase já "murcha". Hoje, as exigências dos profissionais nos seus momentos de negociação são bem menos agressivas e muito mais realistas.

Qual a realidade para os profissionais contratados com salários inflacionados?

Reduzir salário não é possível. Aumentar os desafios? Isso é uma constante, algo que o profissional deve sempre imaginar que vá acontecer na vida dele. A pressão por resultados, por desenvolvimento e para transformar a crise em oportunidade sempre vai existir. Alguns altos salários são justificados pela própria contribuição do profissional. Outros realmente sofreram inflação, e agora é a hora da verdade.

Que conselhos você dá para os profissionais que enfrentam essa "hora da verdade"?

Olhe a sua contribuição para a empresa, observe a sua empregabilidade e tente fazer a diferença. Porque se foi contratado, valorizado daquela forma, é porque alguma diferença faz, fez ou fará. Então, mantenha essa diferença. Veja o que precisa ser feito para efetivamente atingir uma alta performance, busque o autodesenvolvimento e contribua para o negócio na mesma moeda que você vale.

domingo, 24 de outubro de 2010

15 indicadores de uma equipe desmotivada!

Mais do que nunca, a motivação dos profissionais tem sido considerada a mola propulsora para a sobrevivência das empresas. Contudo, mesmo diante de um mercado extremamente competitivo, de possíveis “surpresas” econômicas, dentre outros fatores que interferem no universo organizacional, é indispensável manter os colaboradores engajados, motivados a alcançarem e superarem metas. Mas, nem sempre as organizações estão atentas para o clima e quando reconhecem que algo errado ocorre, fazendo uma analogia ao histórico trecho da obra “Os Lusíadas”, de Luís Vaz de Camões, que revela a trágica morte de Inês de Castro: “Agora é tarde. Inês é morta”. Por isso, nada mais sensato do que ficar de olhos abertos para identificar se uma equipe apresenta ou não sinais de desmotivação. Confira alguns desses sinais que listo abaixo.


1 – Presença constante de conflitos entre os membros da equipe, muitas vezes por motivos banais.

2 – Queda do desempenho dos profissionais. Os resultados individuais, bem como os coletivos não são positivos como antes.

3 – Índice acentuado de rotatividade dos talentos.

4 – Absenteísmo constante e em muitos casos, as faltas dos profissionais não são justificadas.

5 – Ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe.

6 – Ambiente pouco amigável, aonde a maioria das pessoas preferem o silêncio.

7 – Relacionamento fragilizado entre líderes-liderados.

8 – Ausência de propostas dos gestores, para o desenvolvimento dos liderados.

9 – Falta de estímulo dos colaboradores para participarem de atividades promovidas pela organização.

10 – Profissionais explicitamente na zona de conforto e contrários aos processos de mudança.

11 – Quando o nome de outra empresa é citado na sala, os profissionais ficam atentos e os olhos “brilham”.

12 – Fortalecimento da “rádio peão”, pois os boatos valem mais do que as informações repassadas pelos gestores.

13 – Descrédito dos funcionários em relação às ações adotadas pela organização.

14 – Ausência de criatividade nas atividades dos profissionais.

15 – Receio dos colaboradores em apresentarem sugestões, ideias inovadoras porque pensam que não serão levados a sério e tampouco terão seus talentos reconhecidos.

Por Patrícia Bispo (rh.com.br)

segunda-feira, 18 de outubro de 2010

Sua empresa consegue reter os melhores profissionais?

João Moraes Sobrinho

Conheço inúmeras empresas que não conseguem reter os melhores profissionais, os que possuem o maior potencial e que têm, inclusive, o perfil para assumir cargos estratégicos na organização no futuro. Essas organizações deixam escapar as maiores fontes de vantagens competitivas para seu negócio: os talentos.

Mas por que isto acontece? Por que os bons profissionais não permanecem em longo prazo nas organizações? E para onde eles estão indo? Os melhores profissionais conhecem o seu próprio potencial e não aguentam esperar por promessas de que um dia serão reconhecidos. Nesse caso, eles simplesmente saem para trabalhar na administração pública, fazer um mestrado ou até mesmo morar no exterior. Conheço ótimos profissionais que já me disseram que pensam seriamente em pedir demissão. E coletivamente!

É claro que há exceções. Há inúmeras empresas que possuem bons planos de desenvolvimento profissional para seus funcionários e bons benefícios. Mas, sejamos sinceros: trata-se de uma minoria. A maior parte das empresas não possui um plano de carreira e as pessoas que nela trabalham simplesmente não possuem qualquer perspectiva de crescimento profissional. E este, precisamente, é um dos maiores fatores que geram frustração no trabalho: a falta de perspectivas.

Quando um profissional deixa de acreditar que a empresa na qual trabalha tem um projeto para ele, a sua motivação e, consequentemente, sua produtividade são influenciadas negativamente. Aí surgem aqueles problemas de que muitos empresários reclamam: falta de lealdade, de comprometimento e por aí vai. Mas a relação de emprego é uma via de mão dupla: "Eu estou disposto a dar minha contribuição. E você?"

Para que uma organização possa atrair e reter pessoas talentosas é preciso que ela desenvolva uma cultura para a qualidade e a valorização das pessoas. Se não tiver, é bom começar a se preocupar. Os melhores profissionais estão cada vez mais seletivos na hora de escolher uma organização para trabalhar. Isso mesmo! As pessoas também possuem a prerrogativa de selecionar as organizações onde querem trabalhar. Mas alguém pode argumentar: "Mas, com o nível de desemprego que está aí não é preciso se esforçar muito para atrair profissionais do mercado, basta oferecer pouco mais de um salário mínimo e pronto". Isso é verdade em parte, mas para profissionais com pouca qualificação. Para profissionais qualificados isto não funciona.

Uma opção que pode contribuir para minimizar o problema é o desenvolvimento de um plano de cargos, carreira e remuneração. Essa ferramenta não é exclusiva do setor público, como muitos acreditam. Trata-se de um plano em que cada pessoa que ingressa em uma organização, em longo prazo, tem à sua frente claras e visíveis opções de crescimento. Vejamos um exemplo: se você entra em uma empresa como auxiliar de escritório sem um plano de cargos, só um milagre irá levá-lo a ocupar uma posição de supervisor ou de gerente. Mas se a empresa possuir um plano de cargos, você já sabe de antemão o caminho que deve percorrer para chegar numa posição mais elevada. E com critérios justos e iguais para todos, ajudando a reduzir o famoso "apadrinhamento".

O plano de carreira não é apenas uma ferramenta para favorecer o empregado. Talvez ela favoreça muito mais a empresa. Isso porque, para que um profissional consiga passar à etapa seguinte em sua carreira, ele deverá cumprir uma série de exigências, como uma capacitação, um curso universitário ou de pós-graduação, além de passar por uma avaliação de desempenho rigorosa, sem contar que deve estar à disposição da organização por um dado período de tempo. De maneira geral isso estimula a redução da rotatividade, o aumento da produtividade e a melhoria do nível de competências da organização. Caso o colaborador não atenda as exigências do plano ficará estagnado.

Eu sei que alguns empresários preocupam-se mesmo é em manter uma folha de pagamento baixa. É por isso que há empresas e empresas: empresas de ponta, com alto nível de inovação tecnológica e crescimento e empresas estagnadas, dotadas de uma cultura jurássica e prestes a desaparecer. Qual você acha que os mais talentosos querem fazer parte?

É importante ressaltar mais uma vez: profissionais qualificados não permanecem em empresas sem um plano de carreira, não em longo prazo. Eles podem até durante certo tempo estar empregados em uma organização desse tipo. Mas por pouco tempo, até acharem coisa melhor.

Pense nisso.

Fonte: João Moraes Sobrinho - Consultor em Gestão de Negócios

Curhtas e Rhápidas - Na maior parte do tempo, líderes não agem conforme os valores da empresa

Uma pesquisa realizada pela KPMG, durante o evento CONARH 2010 (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), com mais de 170 executivos, principalmente da área de Recursos Humanos, revelou que 91% dos líderes não agem, na maior parte do tempo, de acordo com a visão e valores da empresa.

Chama a atenção ainda que 70% dos executivos entrevistados avaliaram que poucos líderes de sua organização são vistos como inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes.

“Para empresas que estão buscando obter uma cultura de alta performance, estes dados são preocupantes, pois este cenário compromete de forma significativa o rendimento dos funcionários", afirma a sócia responsável pela área de People & Change da KPMG no Brasil, Patricia Molino.

De acordo com Patricia, "a avaliação de ter poucos líderes inspiradores mostra que as organizações não estão aproveitando bem o potencial das pessoas”.

Defasagem

O levantamento ainda analisou se características como confiança e compromisso, liderança e estratégia de negócios estão presentes nas organizações.

O resultado novamente não se mostrou favorável aos líderes. Apenas 24% dos entrevistados disseram que a liderança em suas empresas contribui para a alta performance. Já estratégia de negócios e também confiança e compromisso registram bons índices entre os analisados, de 66% e 53%, respectivamente.

“O que ajuda a atingir a alta performance é o comprometimento da empresa em conciliar os valores e as expectativas dos funcionários aos da companhia. Para isso, é necessário reunir diversos aspectos, como ter uma liderança alinhada com a visão, objetivos e estratégias da organização e que seja capaz de conectar e engajar as pessoas", avalia Patricia.

Na opinião da especialista, uma comunicação adequada é fundamental para adquirir esse rendimento, pois se a estratégia não está clara para os colaboradores e se o líder não for coerente com seu discurso, não será possível obter um empenho diferenciado dos colaboradores de forma sustentável.

Por fim, a pesquisa ainda constatou que mais de 60% das companhias estão dispostas a investir em transformação cultural para se tornar uma organização de alta performance.

Fonte: Equipe InfoMoney

sábado, 9 de outubro de 2010

Jogos Empresariais!

Já participei de jogos empresariais como gestor e como "ouvinte e aprendiz" do Consultor. Se não houver uma ação imediata da gestão de RH da empresa voltada à manutenção, atualização, avaliação e validação do aprendizado, será mais um investimento que irá para a conta de custos e tudo será lembrado apenas como um "domingo no parque"!


Especialista fala sobre a importância deste método, que proporciona ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades

Atualmente, as organizações visualizam a necessidade de profissionais flexíveis, criativos, dinâmicos, empreendedores, intérprete das necessidades do cliente, entre outras características, que o diferencie do mercado, distinguindo também a empresa. Desta forma, foi revista a necessidade de treinamento de perfis promissores. Assim, cada vez mais, os Jogos de Empresas vêm sendo uma das alternativas utilizadas pelas organizações.

Os Jogos de Empresas possibilitam um aprendizado e treinamento das habilidades em uma metodologia de simulação que interage com o sistema, saindo da situação passiva. O jogo procura aproximar a realidade do cotidiano empresarial, em um ambiente no qual também há necessidade de gerenciar, tomar decisões e lidar com a competitividade. A importância deste método é proporcionar ao usuário um laboratório para testar seus conhecimentos e habilidades, agregando novas compreensões.

O desafio deste método de aprendizagem encontra-se a partir de uma avaliação grupal e/ou individual no qual possa realmente apresentar um auto desenvolvimento dos participantes, por meio de feedback e discussões em modo e postura profissional, para que novas atitudes sejam fixadas.

Os obstáculos acabam por ser o acompanhamento das opções de mudança no dia a dia do profissional participante. Ele passa a compreender que suas falhas no jogo podem ocorrer também no ambiente organizacional; e que o aprendizado é a oportunidade de rever sua postura dentro da empresa, para tomada de decisões e ter ações assertivas.

Este tipo de ação pretende alcançar um aprendizado e resultados qualitativos dos participantes, sendo o objetivo do mesmo ser um mediador de desenvolvimento da capacidade já existente em cada profissional participante, focando implementar e aprimorar o Planejamento Estratégico, estimular o pensamento criativo, desenvolver potencialidades, permitir a reflexão de processos, estimular o trabalho em equipe, avaliar o desempenho grupal, estimular as responsabilidades de decisões e a filosofia da delegação de poder, e incrementar o processo de auto desenvolvimento.

Será que estes jogos valem à pena?

Sim, e muito. Com simples ações das empresas, os colaboradores aprendem sobre si mesmo e como podem melhorar sua atuação na organização. Ou seja, não é bom apenas para um dos lados, mas sim para ambos. O conhecimento é o maior bem que temos, possui um valor intangível, e certamente com ele podemos crescer profissionalmente e fazer com que a empresa conquiste seus resultados por meio de sua contribuição.

Priscila Soares (Gerente de Recursos Humanos da Trevisan Outsourcing - priscila.soares@trevisan.com.br)

HSM Online

J

terça-feira, 5 de outubro de 2010

Analisando os salários pagos aos Profissionais Engenheiros!

Vamos analisar como andam os salários pagos aos profissionais Engenheiros do Plano Real para cá. Todos sabem que com a instituição do Plano Real, ficaram proibidas todas e quaisquer indexações ao salário mínimo. A Lei 4950-A, de abril de 1966, que dispõe sobre o salário mínimo do profissional de engenharia, foi uma das poucas, senão a única, que através de liminares e interpretações jurídicas, conseguiu manter-se viva após o plano real. Para uma jornada mínima de 6 horas diárias, o engenheiro deverá receber 6 salários mínimos nacionais. Fazendo-se as contas para uma jornada tradicional de 8 horas diárias, chega-se a 9 salários mínimos, equivalente a R$ 4.590,00. Também por interpretações jurídicas, sabemos que muitas instituições públicas não pagam tal salário, principalmente prefeituras pelo Brasil afora.


Voltando no tempo, há uns 20/25 anos atrás, era comum a administração de cargos e salários tratar os engenheiros com a utilização de um método denominado Curva de Maturidade. Essencialmente, a chamada Curva de Maturidade, consistia na aplicação de métodos que visavam ponderar financeiramente, o binômio formado pela escolaridade e pela experiência. Não faz referência direta às responsabilidades da posição ou às atribuições específicas, pelo contrário, sua proposta é que o funcionário profissional é uma fonte produtiva, cuja contribuição aumenta com sua maturidade profissional, às suas habilidades e tendências, já manifestas em seu desempenho, e através dos programas de capacitação e desenvolvimento que a ele foi dado. Os conceitos de Curva de Maturidade foram criados por volta de 1930, pelos Laboratórios de Telefones Bell. Lembram-se dos conceitos de Gestão por Competências? Pois é, habilidades, tendências de desempenho destacado, maturidade, conhecimentos adquiridos, remuneração diferenciada,...

A Curva de Maturidade, assim como a Gestão de Competências, permite a elaboração de estruturas salariais individualizadas, apoiadas em três variáveis:

- Salários praticados no mercado
- Maturidade profissional
- Desempenho individual

As informações de pesquisas de mercado não devem ser analisadas por conteúdo, escolaridade e outros complementos, mas sim, por ano de formado e anos de atuação qualitativa, ou seja, anos no exercício verdadeiro da profissão, no caso Engenheiros, que ora abordamos.

Para a ponderação da bagagem profissional, utilizamos o conteúdo de conhecimentos e experiências adquiridas, dentro e fora da empresa, e aplicadas no seu dia a dia de trabalho (não em artigos de revistas acadêmicas que enfeitam a sala do profissional).

Para a análise do desempenho individual é importante observar séries históricas e não um dado momento, para não atrelarmos diretamente à avaliação, o aumento salarial.

A essa altura já podemos perceber a intimidade dos conceitos de Curva de Maturidade com os conceitos de Gestão de Competências. Outro subsídio importante da Curva de Maturidade é a facilidade de associá-la à estruturação das chamadas Carreiras em “Y”.

O atrelamento do salário mínimo profissional de engenheiro aos salário mínimo nacional tem o seu lado bom e o seu lado ruim. Se por um lado, um recém formado contratado como Engenheiro, a preços de hoje, receberia R$ 4.590,00, por outro lado, um Engenheiro bom, na faixa dos 8 anos de atuação qualitativa, deveria receber quanto?

No quadro abaixo, temos uma típica estrutura salarial destinada ao cargo de Engenheiro de uma grande empresa de engenharia de obras de São Paulo (Base Junho/1988).


O salário mínimo à época era de CZ$ 10.368,00, portanto, o valor para a admissão de um Engenheiro recém formado era de CZ$ 93.312,00. No quadro temos como valor para admissão CZ$ 106.044,00, ou seja, 10,22 salários mínimos. Um Engenheiro com 5 anos de atuação/formado ganhava 22,94 salários mínimos, um Engenheiro com 10 anos de atuação/formado ganhava 37,37 salários mínimos e um Engenheiro com 11 anos ou mais, previa como salário máximo de admissão 55,22 salários mínimos.

O Engenheiro com 5 anos de atuação/formado hoje valeria R$ 11.699,40, o de 10 anos R$ 19.058,70 e o com 11 anos ou mais, como salário máximo de admissão, R$ 28.162,20. O valor de admissão para o recém formado se manteve próximo, R$ 5212,20.

Em sã consciência, qual empresa pode pagar ou paga hoje a um Engenheiro bom, com 10 anos de atuação/formado, a faixa de R$ 20 mil? Um com 5 anos, a faixa de R$ 12 mil?

Já que estamos em época de eleição, na campanha de 84/85, um partido político distribuiu um documento denominado "A Engenharia Nacional está em Crise", onde, uma de suas propostas era o estabelecimento de um "Plano de Carreira Profissional nas estatais que levasse em conta a experiência e a qualificação dos Profissionais". Bem atual!


Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Desempenho - Competências

carh.consultoria@gmail.com

El conocimiento ha muerto, viva las redes sociales!

Apreciem outro artigo bom de discussão do Consultor espanhol Andrés Ortega!


En la economía actual, lo importante no es lo que cada uno sabe sino las personas que conoce!
Tras los atentados del 11-S, los investigadores descubrieron que la forma de financiarse y de comunicarse de los terroristas no seguía unos cauces normales sino que se basaba en la gestión de las relaciones personales y de las denominadas redes sociales. La transmisión de información y de fondos se basaba en la confianza entre los miembros, porque se conocían personalmente (1 grado de separación) o porque estaban relacionados directamente con alguien de confianza (2 grados de separación).

Mientras tanto, en nuestra desconfiada civilización occidental, parece que cada día es más difícil construir y mantener relaciones personales. Los vínculos entre individuos son cada vez más débiles y en el entorno empresarial parece que solo existe un compromiso cuando hay un contrato por escrito, y a veces ni eso.

No es extraño que hayamos llegado a esta situación. Hemos abandonado los pueblos para vivir en la ciudad. La falta de tiempo hace casi imposible el establecimiento de relaciones. Las posibilidades de construir vínculos de confianza disminuyen y pocas veces sabemos lo que ocurre más allá de nuestro entorno más cercano. Sin embargo, Internet y la nueva cacharrería electrónica nos está proporcionando los instrumentos para reconstruir esas redes y sacar partido de ellas.

Conocidos y Conocimientos

La teoría de las redes parte de la base de que las personas somos animales sociales y de que el éxito en cualquier aspecto no está en el individuo ni en su visión centralizada del mundo. El éxito no depende tanto de nosotros como de la forma de relacionarnos con los demás y de la posición que ocupamos dentro de este conjunto de relaciones.

Aunque se habla mucho de talento, el capital intelectual sin capital social que lo acompañe vale muy poco. Eso lo saben los grandes vendedores. Por lo tanto, invertir en la red social de uno es una de las inversiones más rentables (y con menor riesgo) que podemos hacer de cara a nuestro futuro. Sin embargo, parece que estamos más obsesionados por acaparar conocimientos en lugar de conocidos.

Como experto en Marca Personal (Personal Branding) hace tiempo que aprendí que las personas que nos rodean, nuestros amigos, nuestros conocidos, las personas con las que entramos en contacto a través del trabajo o de nuestras aficiones, son las que nos definen y determinan quienes somos, incluso más que nosotros mismos. Cultivar nuestros contactos y desarrollarlos es algo que tenemos a nuestro alcance y sólo es necesario que seamos conscientes de la necesidad de dedicarle tiempo e incorporar ciertos hábitos en nuestro día a día.

Que son las redes sociales

Según la wikipedia, que es otra forma de trabajar en red (www.wikipedia. com), en 1967 el sociólogo americano Stanley Milgram seleccionó varias personas del medio oeste americano para que enviaran paquetes a un extraño situado en la costa este. Los remitentes conocían el nombre del destinatario, su ocupación y localización aproximada. Se les indicó que enviaran el paquete a una persona que ellos conocieran directamente y que pensaran que fuera la que más probabilidades tendría, de todos sus amigos, de conocer directamente al destinatario. Esta persona tendría que hacer lo mismo y así sucesivamente hasta que el paquete fuera entregado personalmente a su destinatario final.

Aunque los participantes esperaban que la cadena incluyera al menos cientos de intermediarios, la entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios

Dice Sonia Fernandez en su fantástico libro Dos Grados: Networking (Ed. LID) que los grados de separación indican el número de personas a través de las cuales estamos conectados con otra persona. De forma gráfica, hablamos de nodos que nos unen en la red que forman nuestros contactos.

En los últimos tiempos se ha comprobado que un número relativamente pequeño de personas están conectadas al resto en unos pocos grados y el resto de nosotros estamos conectados con el resto del mundo a través de estas personas. Estas personas son definidas como conectores.

Un conector es alguien que es capaz de pertenecer a diferentes grupos y que es capaz de poner en contacto a personas que forman parte de grupos diferentes a través del nexo de unión que él representa para ambos grupos. Se da la circunstancia de que cuando una persona tiene un gran número de buenos contactos, el resto del grupo quiere estar conectado también con esta persona.

Una de las conclusiones inmediatas de esta teoría es que hay un factor a tener en cuenta y es que las personas que tienen más éxito no son los líderes en grupos cerrados sino las personas que sirven de puente entre diferentes grupos.

Con las nuevas herramientas de comunicación inmediata a nuestro alcance (chat, mensajería instantanea, voz sobre IP y el viejo teléfono, entre otros) las posibilidades de construir una red sólida y amplia está al alcance de cualquiera que tenga interés. Las personas con bitácoras (blogs) en la red que son leídas por miles de personas en todo el mundo, o los responsables de comunidades virtuales son capaces de diseminar información a gran velocidad. Y ese es un factor que las empresas deberían empezar a tener muy en cuenta.

Según Enrique Dans, la mayor parte de la información que circula por Internet (el 85%) es de particulares y no de empresas. Hay un tremendo potencial de información que las organizaciones están desperdiciando igual que si dejasen un grifo abierto. Para sacar partido de ese potencial, están surgiendo herramientas que permiten hacer un seguimiento de los flujos de información entre los empleados y sus contactos (profesionales o no) fuera de la empresa. El objetivo no es controlar o penalizar a esos trabajadores por sus relaciones profesionales o extra-profesionales sino sacar partido de ellas. Por ejemplo, en muchas ocasiones se puede estar haciendo un esfuerzo extra (2 o más grados de separación) por contactar a un posible cliente o a un candidato cuando dentro de la empresa existe alguien que puede hacerlo directamente (1 grado de separación) y con garantías. Evidentemente esta reducción de la fricción debe ser recompensada y no castigada.

Por lo tanto dentro del grupo (empresa, amigos, familia, etc.), nuestra importancia estará determinada por la proximidad que tenemos a la información y nuestra capacidad de transmitirla al resto del grupo, pero sobre todo por nuestra capacidad de servir de enlace entre diferentes miembros del grupo. Eso lo saben muy bien los adolescentes que precisamente son quienes están sacando más partido a todas estas herramientas.

En esta situación, los clásicos, preciosos y rígidos organigramas de las empresas tradicionales no facilitan una visión del poder real que pueden tener ciertas personas aparentemente con menos peso en la organización. Casi siempre, los que "cortan el bacalao" y los que resuelven eficazmente las situaciones complicadas son aquellos que saben a quien llamar.

El Capital Humano que hace referencia al valor de lo que conocemos nosotros mismos, va a ir perdiendo peso porque hoy en día nadie es capaz de mantener el ritmo de conocimientos. Sin embargo el Capital Social, que es el conjunto de recursos disponibles para nosotros a través de nuestras redes de contactos personales y profesionales, va a ir adquiriendo una importancia decisiva.

Por lo tanto, si trabajamos en ampliar nuestra red y adquirimos visibilidad sobre qué personas podemos contactar, es suficiente para dar un giro a nuestra vida.

Prejuicios contra el Networking

Existe una connotación negativa para la palabra networking, parece que está asociada con el interés, con utilizar los contactos para conseguir algo a cambio. Sin embargo, en todo momento, cualquiera de nosotros hace networking, pero la mayoría no de forma eficiente y provechosa. Unas personas son más hábiles para relacionarse y sacar partido de las personas que conocen.

La buena noticia es que se puede aprender a hacer networking. Pero para ello es importante no perder de vista algunas reglas básicas.

• La relación no puede ser unidireccional ni el beneficio exclusivo para una de las partes. Ambas partes tienen que dar y recibir. Las personas que son más efectivas a la hora de desarrollar sus contactos, son las que más piensan en lo que ellas pueden aportar a esas personas.

• Compartir información con otras personas.

• Desarrollar relaciones antes de que necesitemos algo de esta persona

• Involucrarnos en reuniones de forma activa en lugar de sólo asistir.

• Mantenernos activos.

Como conclusión de todo lo anterior, el éxito en el establecimiento de una red social sólida y productiva radica en tener credibilidad dentro de la comunidad y ofrecer un punto de encuentro para los miembros de esta comunidad.

Evitar las relaciones es un error. Muchos de nosotros lo hacemos debido a algunas creencias falsas que hemos cultivado, así que para finalizar, quiero desterrar algunas ideas equivocadas sobre el Networking.

Networking significa utilizar a las personas

Existe la sensación de que tiene que ver con manipulación y aprovecharse de los contactos. No hay que olvidar el espíritu del networking es el de establecer relaciones duraderas y desarrollar contactos sólidos.

Cuando necesite algo, ya me buscaré la vida.

Desgraciadamente, necesitas la red antes de que eso ocurra. Crearla es un proceso continuo, no un hecho concreto en el tiempo.

Si conoces a mucha gente, ya tienes una red.

El poder de las relaciones tiene más que ver con la calidad que con la cantidad.

Networking es conocer gente e intercambiar tarjetas.

En parte es así pero superficialmente. Las relaciones se construyen mediante intercambios sinceros, genuinos y de confianza.

Para ser bueno creando una red hay que ser extrovertido.

Las conexiones y las relaciones se desarrollan mediante habilidades aprendidas y gestión activa. Los Networkers se hacen, no nacen.

Necesita mucho tiempo.

¿Puedes permitirte no hacerlo? Ni siguiera puedes plantearte no tener contactos. Trabajar como voluntario, formar parte de asociaciones y aprovechar cualquier oportunidad para establecer contactos son formas idóneas para crear una red.

Ya he creado mi red. Ahora la tendré siempre que la necesite.

Las relaciones requieren cuidado y desarrollo. Sin un mantenimiento continuo, las redes se debilitan y mueren.

Es embarazoso pedir ayuda.

Piensa más bien en lo contrario. Mucha gente disfruta ayudando, especialmente cuando ven una posible reciprocidad en el futuro.

Cuando haces bien tu trabajo, los contactos no son importantes.

¿Cuánta gente sabe lo que haces? Si tienes amigos que te ayuden, tu visibilidad aumenta y puedes ser percibido por la red con más frecuencia y eficiencia.

Es imposible encontrar a la gente apropiada.

Mediante Internet y la participación activa en asociaciones y eventos, con poco esfuerzo se puede llegar muy lejos. Es increíble la gente que puedes contactar.

Conclusión

Este es un tema apasionante que puede transformar la forma de relacionarnos y de hacer negocios pero si deseas ampliar información te recomiendo los siguientes pasos:

El libro de Sonia Fernandez. Dos Grados: Networking

Que las redes te acompañen.

Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.

Veja os famosos que foram eleitos. E os que ficaram pelo caminho...!

Não é hábito deste Blog expor e/ou editar comentários políticos. Mas como estamos no final da feira, apreciem o desempenho de alguns famosos e outros nem tanto!

Fonte: Redação Yahoo! Brasil

A fama rendeu ao palhaço Tiririca a maior votação de um deputado federal no Brasil. No total, 1.353.820 paulistas conferiram ao comediante o poder de representá-los no Congresso.

Tiririca não foi a única “celebridade” eleita. A lista inclui apresentadores de TV, atores, músicos , esportistas e até um ex-participante do Big Brother – Jean Wyllis, vencedor da quinta edição do BBB, eleito deputado federal pelo PSOL do Rio de Janeiro.

Também no Rio, o deputado estadual mais votado foi Wagner Montes (PDT), apresentador de TV. Os fluminenses mandaram o ator Stepan Nercessian (PPS) para a Câmara Federal e a atriz Miryan Rios para a Assembleia Legislativa do Estado. Mas deixaram de fora a funkeira Tati Quebra-Barraco (PDT) e a... (modelo?) Mulher Melão.

Em São Paulo, o cantor Agnaldo Timótheo (PR) fez de tudo para colar sua imagem ao finado Clodovil, deputado mais votado na eleição passada, mas a “carona” não foi suficiente para se eleger deputado federal. O cantor Juca Chaves (PR) e a cantora/apresentadora Simony (PP) não obtiveram votos suficientes para o Congresso, assim como Batoré (PP), do programa A Praça É Nossa, que também tentou e não conseguiu – aparentemente, o eleitor paulista entende que um só humorista é suficiente, e a vaga ficou com Tiririca.

Os irmãos Kiko e Leandro, do KLB, ambos do DEM, também não foram eleitos – o primeiro pleiteava uma cadeira na Câmara dos Deputados e o segundo tentava se eleger deputado estadual. Frank Aguiar (PTB), o Cãozinho dos Teclados, é outro que tentou e não foi eleito para o Congresso. Mas a derrota mais sentida foi a do pagodeiro Netinho de Paula (PC do B), que chegou a liderar as pesquisas para o Senado e ficou fora.

Dentre os esportistas, uma curiosidade: só atletas do futebol conseguiram se eleger, como Romário, Bebeto, Danrlei e Marques. Os dois primeiros ganharam no Rio de Janeiro – o Baixinho foi eleito deputado federal pelo PSB e seu companheiro de ataque na campanha do Tetra garantiu uma cadeira na assembleia estadual pelo PDT. Vale lembrar que, quando anunciou sua filiação, Romário se disse “muito feliz por entrar no PSDB”, um ato falho que fez corar a cúpula do PSB no Rio.

Ídolo gremista, Danrlei foi eleito deputado federal pelo Rio Grande do Sul, concorrendo pelo PTB. Já o recém-aposentado Marques foi o segundo deputado estadual mais votado em Minas Gerais, graças ao seu imenso prestígio com a torcida do Atlético. Outro ídolo atleticano eleito para a Assembleia Estadual de Minas é o ex-goleiro João Leitte, que está na política desde o início dos anos 90.

Mas nem todos os jogadores famosos foram eleitos, como por exemplo o ex-atacante Reinaldo, também do Atlético-MG, que tentou e não conseguiu se eleger como deputado federal, assim como os ex-corintianos Marcelinho Carioca, Vampeta, Dinei e Túlio Maravilha.

Se ídolos no esporte mais famoso do Brasil ficaram pelo caminho, o que dizer daqueles que se consagraram em modalidades bem menos populares? Os ex-boxeadores Popó e Maguila, a nadadora Rebeca Gusmão, a corredora Maria Zeferina Baldaia, o ex-jogador de vôlei Pampa e o técnico de basquete Barbosa foram alguns dos que tentaram e não foram eleitos.

sábado, 2 de outubro de 2010

El suicidio colectivo de R2H2!

Apresento mais um artigo interessante para discussão sobre a área de Recursos Humanos (RRHH em espanhol), sob o ponto de vista do Consultor Andrés F.Pérez Ortega. O momento é próprio para uma releitura intensa dos próximos passos e próximas conquistas no "laboratório de gente" em nossas empresas. Boa leitura e boa absorção...


Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.

Con frecuencia suelo decir aquí que para posicionar una Marca Personal hay que aplicar un proceso sencillo pero que requiere un gran esfuerzo. Ser útil, ser fiable, sintonizar con tu “mercado” y ser visible son las claves.

Pero todavía es más fácil destruir en muy poco tiempo una Marca Personal que ha necesitado años para desarrollarse. Los errores que se pueden cometer son muchos, pero el más grave de todos es la pérdida de confianza y credibilidad.

Por alguna razón, hay personas y grupos de personas que, como si fuesen una de esas sectas que creen que van a llegar unos extraterrestres a llevárselos a un lugar mejor, deciden inmolarse.

Cuando tengo que hablar de Branding Personal a grupos de R2H2 (aunque parezca extraño, nunca me han apedreado ni he tenido que salir escoltado por la Guardia Civil), suelo explicarles las razones por las que considero que la marca R2H2 ha ido despojándose de todo su valor.

Las marcas, personales o comerciales, que entran en ese proceso suicida suelen seguir unos patrones comunes. En realidad, lo ocurrido con R2H2 es paralelo al proceso de debilitamiento de la Marca Personal de nuestro presidente del gobierno. Aquí os pongo algunos ejemplos.

Falta de preparación. Hace algunas décadas el departamento de personal se convirtió en el de RECURSOS humanos. Lo que era un área administrativa adquirió superpoderes. Y ya conocemos eso de “Si quieres conocer a fulanillo dale un carguillo”. De pronto quisieron cambiarlo todo. Algo parecido ha ocurrido con Zapatero (y en general con casi todos los políticos que mandan), pasaron del 0 al infinito sin una preparación previa. Eso es impensable para un profesional o una empresa que quiera salir al mercado.

Irrelevancia. En la mayoría de los casos, tanto el presidente (Gestión del Talante) como el departamento de R2H2 (Gestión del Talento) son completamente prescindibles. Si mañana desapareciesen ambos, creo que poca gente les echaría de menos. En ambos casos, el trabajo no lo realiza ni R2H2 ni ZP, sino un ejército de personas, equipos y empresas subcontratadas. Por eso, cuanto menos relevante es tu función, más tiempo dedicas a generar necesidades ficticias o a crear problemas inexistentes.

Falta de credibilidad. Tanto ZP como R2H2 dedican gran parte de su tiempo, especialmente cuando la economía va bien, a hablar de las personas. Se dedican a convencernos de que van a hacer todo lo posible por formar a los empleados/ciudadanos, por crear un buen clima y por tener a todos contentos. Sin embargo, en cuanto las cosas se tuercen y ven que peligra su situación, hacen lo que mandan “los de arriba” y se ponen a recortar. Cuando te pasas años diciendo que vas a hacer algo y luego haces lo contrario, destruyes de un plumazo tu credibilidad.

Creencias vs. Hechos. En los últimos años nos hemos acostumbrado a relacionar todo lo que rodea a R2H2 con conceptos blandos, emociones, compromiso, talento,… Términos que son muy atractivos pero imposibles de medir. Desde el gobierno se nos ha hablado mucho de creencias (“estamos convencidos de que el paro no va a llegar a 4.000.000″, “creemos que vamos a estar en la Champions de la economía europea”,…) pero apenas se han dado datos o evidencias. Una Marca Personal o comercial no se construye sobre promesas sino sobre realidades. Trata de vender a un cliente algo diciéndole que estás convencido de que le va a ir muy bien y verás lo que te dice.

Objetivos. La forma de valorar una marca es analizando sus acciones y resultados. Tu no te puedes meter en la cabeza de un director de R2H2 ni en la de ZP pero puedes ir uniendo los puntos y viendo el dibujo que aparece. Con el tiempo hemos visto que en ambos casos, las decisiones se toman siguiendo un único criterio: mantener el puesto “como sea“. Ese parece ser su único propósito. Todo lo demás está pensado para alcanzar esa meta. Si una empresa hiciese “lo que sea” por mantener su facturación por encima de cualquier otra cosa, acabaría desapareciendo.

Estadísticas vs. Visión. Encuestas de clima laboral, encuestas electorales, rankings de empresas en las que mejor se trabaja, valoración de políticos. Tanto R2H2 como los políticos toman las decisiones basándose en fotos fijas coyunturales. En lugar de tener una visión a largo plazo, toman decisiones que favorecen a sus intereses inmediatos.

Marketing. Para compensar todo lo anterior, el gobierno y los departamentos de R2H2 se pasan en día hablando (bien) de sí mismos creyendo que eso es marketing. En realidad, una marca fuerte adquiere su valor cuando son otros los que hablan bien de ella, pero por alguna razón, eso no suele ocurrir. Por eso, utilizan todos los medios disponibles para generar visibilidad o para ocultar las críticas.

R2H2 o el Médico del corredor de la muerte!

 
 
Un artículo interesante para la discusión de los Recursos Humanos, desde el punto de vista del Consultor Andrés Ortega. El momento es muy bueno para una relectura de los pasos a seguir y los próximos logros en el "laboratorio de personas" en nuestras empresas. Buena lectura y buena absorción ...
 


Andrés F. Pérez Ortega
Madrileño de nacimiento (1967) y Alicantino de adopción.
Químico por la Universidad Autónoma de Madrid.
MBA por ICADE.
Experto en desarrollo de marcas.

Una de las experiencias más interesantes que he tenido esta temporada académica ha sido la de impartir clases de Marca Personal a estudiantes de Masters de Recursos Humanos. Reconozco que al principio albergaba cierto temor por la acogida que podrían tener mis planteamientos. Pero pronto me di cuenta de que no solo no les parecían rechazables sino que me agradecían el que después de tantas teorías irreales alguien les hablase con claridad (incluso crudeza) de la situación real.

Estas clases las he dado en los últimos meses de esos Masters y quizás ya estaban cansados de escuchar bonitas historias sobre motivación, talento, competencias, pirámides de Maslow y herramientas de evaluación, selección y compensación que quedan muy bien en los libros pero que son absolutamente inútiles (salvo para los que las comercializan).

Mi intención era explicar el concepto de Marca Personal aplicado a los profesionales de R2H2.

Ya desde el principio partimos con una pequeña anomalía. El mundo de R2H2 en las grandes empresas es algo esquizofrénico desde el punto de vista de la Marca Personal. Por un lado son profesionales con marca, al mismo tiempo se encargan (en teoría) de gestionar a otros profesionales con marca y además deben conseguir posicionar la marca del departamento.

Creo que es evidente que el departamento de R2H2 no es el más apreciado. En realidad, todos los departamentos tienen sus “cosillas”, IT, Comerciales, Financieros, Producción, Marketing,… Pero con R2H2 la percepción es mucho peor que con el resto.

Podríamos pensar que es debido a que los responsables de personal son los que ejecutan los despidos, pero creo que esa es solo una visión parcial. Desde hace décadas, llevan tratando de convencernos de que son los que desarrollan a las personas, pero no han conseguido que cale ese mensaje. Y aquí están algunas de las conclusiones que obtuvimos.

R2H2 es irrelevante. Es curioso como R2H2 se ha autoinmolado, se ha suicidado corporativamente de forma lenta pero imparable. Se quejan de que no les dejan tomar decisiones, de que no participan en la estrategia de la empresa pero son ellos mismos los que han ido quitándose de en medio. Se supone que se encargan de la formación, la selección, la evaluación, las nóminas y no se cuantas cosas más. Sin embargo, poco a poco han ido subcontratando todo. Por eso se dedican a inventar “tontás manageriles” que suenan bien pero que solo sirven para hacer perder el tiempo a los que realmente trabajan.

Han sucumbido al “sindrome de la Miss” y se agarran a cualquier cosa que suene bonita, “el desarrollo de las personas”, “la motivación del personal”, “la retención del talento” o “la paz en el mundo”.

R2H2 es invisible.Como decían los de El último de la fila, “¿Dónde estabas entonces cuando tanto te necesité?”. Los de R2H2, como Calimero se quejan de que no se les entiende. Pero cualquier conocedor de la marca sabe que para que se reconozca el trabajo de alguien, antes debe conocerse ese trabajo. Y los de R2H2 simplemente no existen, salvo cuando contratan o despiden. Solo conocen el email. Y apenas salen de sus despachos en la zona noble (equiparable a la situación en el organigrama, cerca de Dirección General, dispuesto a ejecutar las órdenes, como un perrillo faldero).

Curiosamente puedes encontrarte a todos los responsables de R2H2 de las grandes empresas de este país en cualquiera de los eventos que las consultoras, gurusitos y otros organizadores de eventos manageriles proponen todos los días en las grandes ciudades. No se relacionan mucho con los empleados, pero les encanta el networking endogámico.

R2H2 es increible. Si, son increibles, no te los puedes creer, han conseguido que no puedas fiarte de ellos ni un pelo. Y para mi esta es la clave de la (mala) fama de este departamento. El problema es que te venden que su labor es la de desarrollar y motivar a los “empleados”, pero cuando vienen mal dadas da la sensación que eso es lo que realmente “les pone”. El problema no es que haya que despedir gente o tomar medidas desagradables, sino que no parece que tengan criterio para proponer otro tipo de soluciones. Son meros ejecutores de lo que dice “el amo”. Puedo entender que ellos también tienen familia e hijos que alimentar y que harán lo que les pidan, pero eso es lo que destroza la imagen de marca del departamento.

Quizás haya que crear algo así como un “defensor del empleado” como proponía Senior Manager hace tiempo.

Da la sensación de que R2H2 es como el médico del corredor de la muerte o de un campo de concentración. Su función es mantener con vida y con salud al prisionero y que llegue sin problemas al día de la ejecución y que cuando esta llegue se realice de la forma menos problemática posible.

En mi opinión, es esta falta de coherencia, credibilidad, consistencia y confianza la que ha conseguido que R2H2 sea visto con sospecha y con rechazo por parte de muchos profesionales. Si quieren cambiar esa percepción, si es que todavía tienen tiempo, deben empezar a definir y mantener su propio criterio, aunque vaya en contra de las decisiones de “la dirección”. Deben decidir si su cliente es el empleado o el accionista, si su objetivo es mantener el culo en su asiento de cuero o desarrollar a las personas.

Para eso hace falta tener objetivos, criterios y valores propios y capacidad para hacerlo. ¿Lo tienen los actuales responsables de R2H2 en las grandes empresas o van a seguir esperando “la llamada del gobernador para aplicar la inyección letal”?