RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

terça-feira, 30 de novembro de 2010

Do RH burocrático ao estratégico!

Fonte: rh.com.br

A atuação estratégica do profissional de Recursos Humanos já é uma realidade em muitas empresas. Contudo, ainda, há um caminho que deve ser percorrido porque existem aqueles que "engatinham" diante de propostas inovadoras de quem atua em RH. Mas, como se encontra o cenário brasileiro quando o assunto em questão é a atuação estratégica do RH? Para responder essa questão, o RH.com.br entrevistou Wellington Maciel que há mais de 25 anos atua na área e atualmente é diretor de Recursos Humanos do Grupo Provider. Autor do livro "RH Que Dá Lucro", ele vivenciou a transição do RH que exercia apenas atividades burocráticas até ser considerado um parceiro estratégico do negócio.

Na entrevista, ele cita quais as principais dificuldades que encontrou nesse momento de transição relevante para o campo organizacional. "Minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado", relembra, ao citar que a boa notícia é que essa visão tem mudando velozmente. Existem questionamentos que são feitos dentro das universidades e há uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura.

RH.com.br - Quais os principais fatores que levaram a área de RH a deixar "de lado" os trabalhos burocráticos para atuar como parceira estratégica do negócio?

Wellington Maciel - Isso se evidenciou pela necessidade de elevar os lucros das organizações, e não se pense aqui que lucro é algo ruim, muito pelo contrário. Temos que considerar que o lucro alavanca as riquezas e os postos de trabalho. Os serviços burocráticos só aumentam custos e não trazem impacto nos negócios. Sem uma área de Recursos Humanos Estratégico não há ambiente organizacional favorável à motivação dos empregados e por consequência não há sucesso organizacional.

RH - O senhor é um profissional que possui uma bagagem respeitável na área, como foi vivenciar de perto essa transição como profissional de RH?

Wellington Maciel - Nesse período de transição que vivenciei muito bem, a minha maior dificuldade foi convencer ao próprio os profissionais de RH que novos tempos tinham chegado. Muitos dos meus colegas, por exemplo, continuaram pensando em RH como uma área separada das grandes decisões das empresas, sem ter uma atuação estratégica no dia a dia.

RH - Quais as características de uma atuação estratégica da área de RH?

Wellington Maciel - Em minha opinião, a principal função de um RH Estratégico é fazer com que três tarefas essenciais sejam cumpridas, ou seja: o patrocínio da alta gestão; a criação de um ambiente motivador e a definição de indicadores com compartilhamento de resultados. Claro que todo esse trabalho sempre deve ser acompanhado de celebrações habituais.

RH - Que competências são indispensáveis para um profissional tornar-se parceiro estratégico da empresa?

Wellington Maciel - Tecnicamente falando, podemos destacar que o RH deve ter entre suas competências: visão de negócio; foco em resultados e entender o foco do cliente interno e externo. Em termos comportamentais, enfatizaria como sendo as principais competências: a definição de metas claras, o entusiasmo e a disciplina.

RH - Para ser estratégico, o RH necessita obrigatoriamente ser um profissional nexialista?

Wellington Maciel - Se o profissional não entender o impacto das suas atividades em todas as áreas da organização, e principalmente no que envolve os lucros, como ele conseguirá entender o que fazer para alavancar os resultados? Essa é uma questão que todo profissional de RH deve considerar, quando pretende ser parceiro estratégico do negócio.

RH - É difícil para o ser estratégico e manter, ao mesmo tempo, manter-se próximo dos profissionais?

Wellington Maciel - Não podemos esquecer que ser estratégico significa seguir padrões, programas, ações, políticas e projetos, com medições constantes. E para isso ocorra, é necessário haver forte contato com os stakeholders, o que inclui relacionamento e disponibilidade.

RH - O que muda na gestão de uma organização quando ela decide implantar uma área de RH para ter uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Todos que atuam na empresa sentem o impacto do seu trabalho no sucesso da companhia e começam a usufruir desses resultados. Outra vantagem observada é que as pessoas começam a participar das ações e dos programas que facilitam um ambiente motivador, nas áreas de remuneração, carreira e desenvolvimento, inovação, educação, comunicação, qualidade de vida, direitos no local de trabalho e vivência do negócio.

RH - Ser estratégico para o RH, em uma empresa familiar é mais "complicado"?

Wellington Maciel - Sim, é mais complicado porque, geralmente, nas empresas familiares não há uma cultura voltada para indicadores, metas e compartilhamento de resultados. No RH Estratégico, por exemplo, é essencial que a subjetividade seja reduzida a índices mínimos. Quanto mais profissional for a gestão, mais haverá sucesso nos outputs do RH Estratégico.

RH - Que avaliação o senhor faz da atuação do RH brasileiro, quando esse exerce uma atuação estratégica?

Wellington Maciel - Infelizmente o profissional de Recursos Humanos, de uma maneira geral, ainda se prende às atividades burocráticas e desvinculadas das reais necessidades do negócio. No entanto, a boa notícia é que essa visão vem mudando velozmente. Há também questionamentos que são feitos dentro das universidades, e existe uma grande corrente que exige maior entendimento prático das realidades das organizações.

RH - Quais as suas expectativas para a atuação dos profissionais de RH no Brasil e na América Latina?

Wellington Maciel - Vejo que a cada dia existe mais interesse nesse tema por parte dos CEOs e por parte dos próprios profissionais de RH. Assim, a tendência é que nos próximos anos vamos nos lembrar do RH tradicional apenas como um período que não voltará mais.

RH - Que recomendação o senhor dá para quem, neste momento, enfrenta o desafio de implantar uma área estratégica de RH?

Wellington Maciel - Antes de tudo, o profissional deve ter o apoio integral da diretoria geral da empresa, que deve acreditar nos pressupostos desse conceito. Sem isso, é melhor não perder tempo. Com esse patrocínio é chegada a hora de quantificar todas as atividades em indicadores e metas, com preço, prazo e dono.

Fonte: rh.com.br

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Bar bom é Bar ruim!

Autor: Antonio Prata - Texto integrante do volume As Cem Melhores Crônicas Brasileiras, organizado por Joaquim Ferreira dos Santos.

Esse texto já tem alguns anos, mas cada vez que leio mais eu gosto.
Sempre vale a pena a releitura!

Eu sou meio intelectual, meio de esquerda, por isso freqüento bares meio ruins. Não sei se você sabe, mas nós, meio intelectuais, meio de esquerda, nos julgamos a vanguarda do proletariado, há mais de cento e cinqüenta anos. (Deve ter alguma coisa de errado com uma vanguarda de mais de cento e cinqüenta anos, mas tudo bem).

No bar ruim que ando freqüentando ultimamente o proletariado atende por Betão – é o garçom, que cumprimento com um tapinha nas costas, acreditando resolver aí quinhentos anos de história.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos ficar “amigos” do garçom, com quem falamos sobre futebol enquanto nossos amigos não chegam para falarmos de literatura.

– Ô Betão, traz mais uma pra a gente – eu digo, com os cotovelos apoiados na mesa bamba de lata, e me sinto parte dessa coisa linda que é o Brasil.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos fazer parte dessa coisa linda que é o Brasil, por isso vamos a bares ruins, que têm mais a cara do Brasil que os bares bons, onde se serve petit gâteau e não tem frango à passarinho ou carne-de-sol com macaxeira, que são os pratos tradicionais da nossa cozinha. Se bem que nós, meio intelectuais, meio de esquerda, quando convidamos uma moça para sair pela primeira vez, atacamos mais de petit gâteau do que de frango à passarinho, porque a gente gosta do Brasil e tal, mas na hora do vamos ver uma europazinha bem que ajuda.

Nós, meio intelectuais, meio de esquerda, gostamos do Brasil, mas muito bem diagramado. Não é qualquer Brasil. Assim como não é qualquer bar ruim. Tem que ser um bar ruim autêntico, um boteco, com mesa de lata, copo americano e, se tiver porção de carne-de-sol, uma lágrima imediatamente desponta em nossos olhos, meio de canto, meio escondida. Quando um de nós, meio intelectual, meio de esquerda, descobre um novo bar ruim que nenhum outro meio intelectuais, meio de esquerda, freqüenta, não nos contemos: ligamos pra turma inteira de meio intelectuais, meio de esquerda e decretamos que aquele lá é o nosso novo bar ruim.

O problema é que aos poucos o bar ruim vai se tornando cult, vai sendo freqüentado por vários meio intelectuais, meio de esquerda e universitárias mais ou menos gostosas. Até que uma hora sai na Vejinha como ponto freqüentado por artistas, cineastas e universitários e, um belo dia, a gente chega no bar ruim e tá cheio de gente que não é nem meio intelectual nem meio de esquerda e foi lá para ver se tem mesmo artistas, cineastas e, principalmente, universitárias mais ou menos gostosas. Aí a gente diz: eu gostava disso aqui antes, quando só vinha a minha turma de meio intelectuais, meio de esquerda, as universitárias mais ou menos gostosas e uns velhos bêbados que jogavam dominó. Porque nós, meio intelectuais, meio de esquerda, adoramos dizer que freqüentávamos o bar antes de ele ficar famoso, íamos a tal praia antes de ela encher de gente, ouvíamos a banda antes de tocar na MTV. Nós gostamos dos pobres que estavam na praia antes, uns pobres que sabem subir em coqueiro e usam sandália de couro, isso a gente acha lindo, mas a gente detesta os pobres que chegam depois, de Chevette e chinelo Rider. Esse pobre não, a gente gosta do pobre autêntico, do Brasil autêntico. E a gente abomina a Vejinha, abomina mesmo, acima de tudo.

Os donos dos bares ruins que a gente freqüenta se dividem em dois tipos: os que entendem a gente e os que não entendem. Os que entendem percebem qual é a nossa, mantêm o bar autenticamente ruim, chamam uns primos do cunhado para tocar samba de roda toda sexta-feira, introduzem bolinho de bacalhau no cardápio e aumentam cinqüenta por cento o preço de tudo. (Eles sacam que nós, meio intelectuais, meio de esquerda, somos meio bem de vida e nos dispomos a pagar caro por aquilo que tem cara de barato). Os donos que não entendem qual é a nossa, diante da invasão, trocam as mesas de lata por umas de fórmica imitando mármore, azulejam a parede e põem um som estéreo tocando reggae. Aí eles se dão mal, porque a gente odeia isso, a gente gosta, como já disse algumas vezes, é daquela coisa autêntica, tão Brasil, tão raiz.

Não pense que é fácil ser meio intelectual, meio de esquerda em nosso país. A cada dia está mais difícil encontrar bares ruins do jeito que a gente gosta, os pobres estão todos de chinelos Rider e a Vejinha sempre alerta, pronta para encher nossos bares ruins de gente jovem e bonita e a difundir o petit gâteau pelos quatro cantos do globo. Para desespero dos meio intelectuais, meio de esquerda que, como eu, por questões ideológicas, preferem frango à passarinho e carne-de-sol com macaxeira (que é a mesma coisa que mandioca, mas é como se diz lá no Nordeste, e nós, meio intelectuais, meio de esquerda, achamos que o Nordeste é muito mais autêntico que o Sudeste e preferimos esse termo, macaxeira, que é bem mais assim Câmara Cascudo, saca?).

– Ô Betão, vê uma cachaça aqui pra mim. De Salinas quais que tem?

segunda-feira, 15 de novembro de 2010

"Estamos vivos, todos os 33, no abrigo." - Lições de liderança e de trabalho em equipe

Excelente entrevista abordando os aspectos de liderança e sobrevivência, realizada pela Universia Knowledge@Wharton com o chileno Francisco Javier Garrido.

Francisco é professor de estratégia de vários MBAs da Europa e dos EUA e autor de livros de administração como "A alma do estrategista" (2010). Atualmente, Garrido é sócio-diretor dão EBS Consulting Group (Espanha-Chile) e diretor geral da Escola de Negócios da Universidade Mayor do Chile.

"Estamos vivos, todos os 33, no abrigo." Essas palavras, escritas em pequeno pedaço de papel, provocaram euforia no Chile e devolveram a esperança aos familiares dos 33 mineiros soterrados há 33 dias na mina de cobre San José no coração do deserto de Atacama. O bilhete sucinto chegou à superfície por meio de uma sonda enviada pelos mineiros soterrados a 700 metros de profundidade através de uma das tubulações que agora serve de meio de comunicação e de envio de alimentos e de remédios aos mineiros pela equipe de resgate.

Do lado de fora da mina, ao tomar conhecimento da boa notícia de que os mineiros estavam vivos, uma equipe liderada pelo engenheiro Andrés Sougarret — com a ajuda de especialistas em psicologia, sociologia, engenharia, nutrição e até da Nasa, uma vez que a situação de isolamento é parecida com a dos astronautas — se esforça para encontrar a alternativa mais adequada para chegar à galeria de apenas 30 metros quadrados. A princípio, calculava-se que seriam necessários quatro meses para o resgate, mas agora o governo acredita que possa resgatar os primeiros mineiros em outubro, graças a uma tuneladora (ou tatuzão) gigante pronta para perfurar a superfície na região do desastre.

No interior, as imagens gravadas pelos próprios mineiros mostraram as condições extremas que tiveram e terão de suportar até que sejam resgatados: 35 graus de temperatura, índice de umidade de 90% e alimentação racionada. Contudo, ficou patente o grau de organização dos mineiros. Desde o momento do acidente, foram eles que dividiram o abrigo em áreas de enfermaria, jogos, alimentação e dormitório. Por uma questão de sobrevivência, alguns assumiram a liderança do grupo. O chefe de turno, Luis Urzúa Iribarren, por exemplo, ficou encarregado desde o início de determinar as funções de cada um. Outro, Mario Sepúlveda, ficou responsável pelo recebimento e pela manipulação das cápsulas de alimentação e dos remédios que chegam do exterior. Victor Segovia ficou incumbido de escrever tudo o que acontece no abrigo desde o dia 5 de agosto, data da tragédia. Essas habilidades de organização e de liderança serão cruciais durante todo o tempo em que os mineiros estiverem presos no abrigo e enquanto durarem os esforços de salvamento até o resgate. Os especialistas calculam que os mineiros terão de remover até 4.000 toneladas de rocha e que precisarão se organizar em turnos de 24 horas revezando-se em equipes distintas.

Uma experiência que, sem dúvida, será estudada nas escolas de negócios do mundo todo e que agora é analisada para o Universia Knowledge@Wharton pelo chileno Francisco Javier Garrido, professor de estratégia de vários MBAs da Europa e dos EUA e autor de livros de administração como "A alma do estrategista" (2010). Atualmente, Garrido é sócio-diretor dão EBS Consulting Group (Espanha-Chile) e diretor geral da Escola de Negócios da Universidade Mayor do Chile.

Universia Knowledge@Wharton: Em sua opinião, quais foram os fatores principais para que os mineiros sobrevivessem mesmo sem saber se eram dados como mortos?

Francisco Javier Garrido: Os fatores de sobrevivência num evento dessa gravidade e que envolve um grupo de profissionais heterogêneos em situação tão dramática podem ser sintetizados em três conceitos que, por sua vez, têm aplicação também no mundo empresarial. O primeiro deles diz respeito à experiência dos que participam desse grupo humano, e que foi vital para a leitura correta do contexto em que se encontram e também das possibilidades reais de salvamento. Esse fator foi fundamental para que o grupo se mantivesse coeso diante da possibilidade de escapar com vida. Em seguida, vimos que a liderança do profissional de hierarquia ou antiguidade maior do grupo, e pelo grupo referendado, foi fundamental para que houvesse coesão e confiança na possibilidade de escapar com vida (fato que o grupo ratifica no momento em que os sinais de busca foram percebidos a 700 metros abaixo da superfície). Além disso, foi de fundamental importância também a atribuição de tarefas e o racionamento sistemático dos alimentos. Vale ressaltar que experiência e liderança são elementos evidentes neste caso. É preciso levar em conta também a percepção do chefe do grupo como guia espiritual dos demais: surge com força aqui a presença do que os gregos chamavam de "sabedoria do general" (strategike Sophia ou strategon Sophia), condição que atribuímos a quem reconhece e é capaz de ler os códigos do campo de trabalho em que nos encontramos e que, por sua vez, chega às melhores decisões possíveis para o grupo, que lhe entrega o mandato com vistas ao melhor futuro possível, conforme acontece no campo de batalha ou no mundo empresarial, no caso de executivos experientes.

UK@W.: Você acha que em situações desse tipo fica mais nítida a importância da liderança e do líder?

Garrido: Sem dúvida. Esses 33 homens estão dando uma lição não só de firmeza, mas também de ordem e de comprometimento. Surgiu um líder espiritual, Luis Urzúa, que se encarregou de manter o grupo coeso e com o moral elevado. Enquanto isso, os demais mineiros contribuíram na medida certa com os trabalhos técnicos de troca de informações com o grupo de resgate no exterior. Tiveram, além disso, papel importante para a sobrevivência do grupo racionando os alimentos e dando atenção especial aos mineiros em condição de saúde mais precária ou em depressão. Trata-se, sem dúvida, de uma crise em que os atributos de liderança se evidenciam mais claramente na figura daquele que encarna o líder, seja porque foi escolhido formalmente para o papel (como ocorre normalmente nas empresas), seja porque foi produto natural dos efeitos do acaso e das circunstâncias.

UK@W.: Que características ou habilidades deve ter o líder em uma situação como essa?

Garrido: O líder de uma equipe em condições adversas e num contexto de crise como esse, deve primeiramente contar com o apoio do grupo para a validação de suas habilidades (experiência e formação), evidenciando sua capacidade de assumir uma liderança que vai além de sua autoridade formal. Uma vez que sua voz tenha sido validada por seus iguais, o líder terá de demonstrar sua verdadeira sabedoria estratégica colocando-a a serviço da sobrevivência do grupo através de habilidades e capacidades como:

Capacidade de análise: cabe ao líder detalhar as condições e opções de cenários a serem trabalhados especificando as alternativas viáveis de sobrevivência da equipe toda, isto é, mostrando-se hábil para reconhecer os pontos fortes e fracos de cada um.

Superação de respostas elementares: o líder deve demonstrar à equipe que tem condições de conhecer a fundo a realidade da situação, de modo que o grupo se sinta tranquilo com a confiança nele depositada e com as respostas que dará para o que não se vê de forma evidente. Por exemplo, durante o racionamento da comida disponível e em situações naturais de angústia e incertezas do grupo.

Aplicação dos esforços em conformidade com os objetivos: o líder procura o benefício coletivo sem se deixar levar por perfeccionismos que tornem secundárias as diferentes contribuições que o grupo tem a dar. Ele sabe que precisa reservar tempo para o lazer e para o trabalho, distribuindo ao mesmo tempo tarefas multidisciplinares que mantenham a equipe ocupada e centrada em um objetivo que, embora não lhe pareça tão evidente, é a combinação perfeita de sobrevivência e esperança.

Trabalho em equipe: mesmo nos momentos em que a equipe deve ser apenas espectadora de suas decisões (situação própria de decisões estratégicas), o líder sabe que precisa da colaboração do grupo, de modo que emerjam opiniões, experiências e intuições que agreguem forças. Isso se soma à sua flexibilidade e abertura, já que atitudes rígidas demais não produzem bons resultados em situações de estresse como as mencionadas.

Coerência ética ou integridade: o líder da equipe deve ser capaz de demonstrar integridade nas decisões que toma, de modo que mantenha elevado o moral dos companheiros e sirva de exemplo para eles.

Capacidade de comunicação: sempre lembro a meus alunos de MBA que entre as principais habilidades de um estrategista e líder de equipe, a capacidade de comunicação ou de transmitir motivações e objetivos adequados a diferentes públicos é da maior importância. Isso porque um plano de trabalho ou uma busca de objetivos que vise o interesse coletivo requer uma mensagem clara e a devida atenção ao feedback. Melhor ainda se somarmos a isso um pouco de persuasão.

UK@W.: Seriam capacidades semelhantes às de um líder do mundo empresarial?

Garrido: Sem dúvida. São qualidades comprovadas por mais de dois mil anos de história da humanidade, sendo comuns aos grandes generais no campo de batalha, às equipes em situações adversas e ao mundo corporativo e às organizações modernas. Tudo isso pode ser aplicado ao presente caso para motivar condutas de superação e de trabalho em equipe.

UK@W.: Que mensagem esse líder deve comunicar às pessoas dentro da mina?

Garrido: Sabemos que a mensagem inicial foi de coesão. Nessa situação, os vínculos pessoais e relacionais têm papel muito importante. É fundamental que o grupo esteja o tempo todo motivado e centrado nos esforços de resgate. O líder tem de ser capaz de manter coesas as forças coletivas e apontar assim ao grupo um "futuro possível"; ele tem de ser capaz de explicar que as possibilidades de um resgate bem-sucedido é uma realidade tangível, convencendo assim o grupo que é preciso que todos se mantenham unidos e ajam em conformidade com esse objetivo. Essa é precisamente a essência da estratégia: a partir de uma ideia, explicar, comunicar e motivar a equipe para que ela se comporte visando a uma meta que redundará num benefício maior para todo o grupo. É vital que a voz do líder seja ouvida, assim como no mundo empresarial. Eu dizia aos participantes de um congresso para executivos no IESE de Barcelona, em novembro de 2007, que "uma estratégia não comunicada é como uma bela partitura não interpretada", isto é, nenhuma ideia de "futuro possível" tem valor se não for comunicada eficazmente. Conforme disse o grande guru da administração David Norton: "A estratégia deve ser tarefa de todos, e para isso é preciso dizer às pessoas com o que, e de que maneira, elas podem contribuir." Isso é fundamental para compreender a tremenda pressão sobre o líder numa situação como a dos 33 mineiros soterrados. A mensagem deve ser permanente, motivadora e capaz de sustentar as relações de sobrevivência mútua. Como motivador da equipe, o líder deve manter bem equilibrados os seguintes elementos da mensagem que descrevi em meu último livro, A alma do estrategista.

Informação: o que aconteceu, o que está acontecendo agora e o que ocorrerá no futuro em vista de um "resgate em processo".

Avaliação: compreender, aceitar e/ou recusar um plano de trabalho que tenha sido elaborado pensando no sucesso coletivo (sendo capaz de aceitar e descartar ideias sem diminuir a participação e a motivação).

Vínculo: o líder mantém a mensagem de coerência conforme o tipo de relação que há no grupo. A sobrevivência coletiva exige uma liderança clara que permita que todos se expressem sem com isso fomentar o surgimento de novos líderes cujas manifestações possam vir a impedir o cumprimento dos objetivos propostos.

Ordem: comunicação adequada de papéis e de status, isto é, de hierarquias e funções específicas de cada um dos mineiros no dia-a-dia.

Cargos-chaves: a mensagem deve levar em conta uma comunicação específica para os profissionais estratégicos da empresa. No caso dos profissionais do setor de mineração, ficou patente a escolha hierárquica daqueles que se comunicaram com as autoridades na superfície.

UK@W.: No tocante ao contexto de superfície, qual deve ser a mensagem e qual a melhor forma de comunicá-la: através de um só interlocutor e com a presença de toda a família?

Garrido: A comunicação dos porta-vozes do governo tem sido correta num momento em que é grande o esforço para o que resgate seja bem-sucedido, assim como são grandes também a falta de motivação e de esperança, o que poderia resultar em uma mensagem equivocada aos 33 mineiros embaixo da terra. A experiência de comunicação com as famílias tem sido mediada pelas autoridades da mineradora e da área de saúde que, acompanhadas de uma equipe de especialistas nacionais e internacionais, puderam se inteirar do estado das vítimas por meio das mensagens que já chegaram à superfície. Isto permite que se tomem, no momento oportuno, medidas para a preservação da saúde mental e física dos mineiros conforme requer o momento. Embora os mineiros soterrados tenham alguma experiência graças ao difícil trabalho de mineração de todos os dias, mesmo assim terão de resistir durante dois meses às condições adversas da situação à espera da promessa de salvamento.

UK@W.: Existiria aí um paralelo entre esse caso e o acidente aéreo de 1972 na Cordilheira dos Andes? Naquela ocasião, um avião uruguaio com destino ao Chile sofreu um acidente com 45 passageiros a bordo. Depois de 72 dias nas montanhas, apenas 16 sobreviveram.

Garrido: As semelhanças talvez estejam nas condições perversas e extremas de ambas as situações, e no mérito de cada um dos envolvidos e dos seus atos nesse processo, seja no alto da Cordilheira dos Andes com suas temperaturas baixíssimas, seja no abrigo embaixo da terra com a temperatura na casa dos 35 graus, como se vê agora. Contudo, acho que nesse caso a possibilidade de comunicação com a superfície, conforme se verificou nas últimas semanas, faz uma grande diferença, já que os níveis de incerteza e de isolamento tendem a decrescer. Além disso, o grupo não teve de passar pela experiência da morte de alguns de seus membros, como foi no caso do acidente com o avião uruguaio.

UK@W.: O resgate dos mineiros pode levar muito tempo. Que lições de sobrevivência é possível tirar de situações extremas como essa?

Garrido: A primeira lição para o mundo empresarial é que é preciso ter flexibilidade para alcançar os objetivos desejados. As equipes de executivos de maior sucesso consistem, ao que tudo indica, em elementos heterogêneos, e essa heterogeneidade (em que há diversidade cognitiva) aumenta a probabilidade de que haja impulsos criativos e variados. A flexibilidade de adaptação da equipe é condição necessária para o sucesso dos objetivos de sobrevivência (condição essencial do estrategista e da estratégia).

UK@W.: Quais são os principais desafios para se organizar o grupo interna e externamente?

Garrido: Já falamos da motivação do grupo que, tal como acontece no mundo empresarial, é de importância fundamental para o cultivo da esperança em um "futuro possível", solução com a qual todos devem estar comprometidos. O desafio consiste em manter a cabeça fria e direcionada para o sucesso, para o espírito de equipe e de coesão, de modo que se atinja a meta e o moral se mantenha elevado. Esse esforço deve ser reiterado tratando-se caso a caso os focos de possíveis depressões já detectadas pela leitura do comportamento de alguns mineiros. A equipe de superfície deve avaliar, a todo o momento, o estado de saúde dos mineiros, tanto mental quanto física, bem como prever seu comportamento em situação de isolamento e se antecipar a ele, além de estar atenta à tarefa complexa do resgate. A equipe encarregada do resgate deverá também se preocupar em atender às necessidades emocionais das famílias e preparar o cenário para a saída dos mineiros, prevendo as condições que terão de enfrentar ao sair, uma vez que passarão de uma situação de isolamento forçado para uma exposição pública exagerada.

UK@W.: A experiência das pessoas que sobrevivem a situações extremas serve de exemplo aos alunos de muitas escolas de negócios do mundo. Que lições as empresas podem tirar da experiência dos 33 mineiros soterrados?

Garrido: Embora a lição principal desse episódio se resuma, sem dúvida, à superação diante da crise, há ensinamentos que vão além do mundo das escolas de negócios e de expressões como tomada de decisões, liderança e trabalho em equipe. Embora a introdução de um plano requeira, sem dúvida alguma, que alguém assuma riscos, sabemos que tanto o que foi planejado como os riscos assumidos nos levam finalmente à necessária tomada de decisões. É precisamente aqui que, em minha opinião, surgirá uma fonte de ensinamentos para todos os que têm de lidar diariamente com equipes. No mundo empresarial, por exemplo, muitas vezes é preciso lidar com condições adversas. A estratégia sem decisão equivale a uma decisão sem ação: no fim, é inútil. Um líder pode optar pela a rota da inação para o sucesso ou, pelo contrário, pode agir em busca do objetivo desejado. A tomada de decisões do líder e estrategista depende de sua capacidade de pensar e de perceber um objetivo fundamental. Com relação aos prazos, isso não está muito longe do que conhecemos no mundo da estratégia empresarial e da administração no momento de se tomar decisões. Claro que tudo isso soa muito diferente quando pensado da superfície. Sem dúvida, estamos aprendendo muita coisa sobre administração com aqueles que estão a 700 metros de profundidade.

quarta-feira, 10 de novembro de 2010

Vijay Govindarajan: Os 10 mitos mais comuns sobre inovação


Os 10 mitos mais comuns sobre inovação que devemos ter cuidado, segundo Vijay Govindarajan, consultor indiano, estão contidos em sua obra “The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge”.

O fundamento estabelece que grande parte das pessoas entende inovação como algo relacionado somente à geração de idéias.

Para ele, a geração de idéias está na extremidade direita do processo de inovação, trata-se da parte glamourosa e energizante. Já a execução aparece nos bastidores, trata-se do “trabalho sujo”, mas que sem um processo de execução, grandes idéias irão a lugar nenhum, mesmo em empresas start-ups.

Relaciono e comento abaixo os 10 mitos mais comuns sobre inovação apresentados pelos autores:

- Inovação é totalmente relacionado a ideias: Esse mito é bastante conhecido e se alguém ainda pensa assim, precisa rever urgentemente seus conceitos. Geração de ideias é apenas o início do processo. Trata-se apenas da ponta do iceberg. Claro, sem ideias não é possível inovar, mas não é o bastante. É preciso atenção, disciplina e os recursos para que as ideias transformem-se em inovações. Como diz o consultor Stephen Kanitz, não basta ter iniciativa (ideia), tem que ter acabativa (inovação).

- Um grande líder nunca falhará ao inovar: quando a ideia, que possibilitará a inovação, surge, é preciso entender que o processo de execução não é nada simples. Haverá conflitos por compartilhamento de recursos com as operações em andamento. É o chamado “Dilema da Inovação”. Um líder, por mais empreendedor que ele seja, necessitará de apoio organizacional para enfrentar conflitos como esse.

- Líderes inovadores efetivos são subversivos lutando contra o sistema: líderes inovadores efetivos não são necessariamente aqueles que mais assumem riscos ou rebeldes. A virtude principal de um líder inovador eficaz é a humildade. O que você quer é a integração com as operações do mundo real, não uma bagunça indisciplinada e caótica. Entendo que você deve procurar ter uma equipe equilibrada, desde que esse não seja um equilíbrio estável, mas sim dinâmico. Afinal de contas, o equilíbrio extremo também é prejudicial e inovar também significa ter os pés no chão.

- Qualquer um poder ser um inovador: também, outro mito. Nem todo mundo está disposto a correr riscos. Muitos, simplesmente, não tem o menor interesse em inovar. Preferem ficar em suas ‘zonas de confortos’ a ter que aumentar suas ‘zonas de esforços’ em busca de grandes inovações e realizações.

- A inovação real acontece de baixo para cima: qualquer iniciativa de inovação, independentemente do nível organizacional de onde ela tenha surgido, exige um compromisso formal de toda a cadeia administrativa. Além de exigir a atenção e os recursos patrocinados pelos executivos da alta administração, é preciso ter uma infraestrutura organizacional que favoreça a experimentação e o aprendizado com o processo de inovação. Não basta o apoio unicamente do ‘Top-down‘ ou do tipo ‘Bottom-up‘, é preciso apoio vindo de todos os lados.

- Inovação pode ser incorporada dentro de uma organização já estabelecida: está claro aqui o pensamento do consultor Vijay Govindarajan. Quem já assistiu alguma palestra dele, sabe que ele defende que é impossível gerar inovação descontínua competindo pelos mesmos recursos com operações contínuas que estão em andamento na organização. Segundo Vijay, a inovação descontínua é simplesmente incompatível com operações em curso. Ele defende que equipes sejam apartadas de forma a dedicar-se totalmente a esse processo (assunto do próximo mito);

- Implantar inovação requer uma mudança organizacional completa: o que se espera é que a inovação seja um alvo. Para isso é preciso respeitar as operações existentes. Uma abordagem que o consultor Vijay Govindarajan defende é que sejam utilizadas equipes dedicadas a estruturar esforços inovadores;

- Inovação somente ocorre em esforços isolados: a inovação não deve ser isolada das operações em curso. Deve haver uma conexão entre os dois. Quase toda a iniciativa de inovação de valor precisa alavancar recursos e capacidades existentes;

- A inovação é um caos incontrolável: mais uma vez é importante analisarmos de forma separada o processo de geração de idéias e o processo de execução da inovação. A geração de idéias tem maior facilidade de surgirem em ambientes caóticos e que favoreçam o surgimento da criatividade. O mesmo não pode ser aplicado ao processo de execução da inovação, pois é um processo que deve ser acompanhado de perto e cuidadosamente gerido;

- Somente empresas start-ups podem inovar: aqui vem uma boa notícia para empresas mais antigas e que atualmente tem dificuldades para inovar devido a velhos vícios. Apesar de alguns empresários estarem convencidos de que só é possível inovar através de aquisição empresas start-ups, a pesquisa sugere que muitos dos maiores problemas que o mundo enfrenta só poderão ser resolvidos por grandes empresas estabelecidas.

Como podemos constatar através dos mitos acima apresentados, não existem respostas absolutas e definitivas no mundo empresarial e da gestão. O processo de inovação requer constância de propósitos e estrutura organizacional que permita o surgimento e a execução da inovação, principalmente no que diz respeito a experimentação e o processo de aprendizado, pois, como já escrevi em post anterior, é preciso tentar e, se errar, aprender e refletir.

terça-feira, 9 de novembro de 2010

Cinco momentos de liderazgo

Eduardo Martí, en su libro "Todos somos líderes", de manera muy original nos muestra lo que vivimos a diario. Los 5 momentos de liderazgo:


1.- Abrir posibilidades: que no es más que encontrar salidas, mostrar miradas diferentes frente a la situación que permite encontar una o varias formas de resolver.

2.- Iniciar: Ir a la acción y al líderes que se mueven como pez en el agua en este estilo, son iniciadores, van tras la acción para resolver.

3.- Entusiasmar: Es conectar a la gente con el camino elegido influyendo positivamente, conectarlos con la pasión. Creo que este es la verdadera función del liderazgo.

4.- Integrar: Hay líderes que tienen una capacidad especial para garantizar que nadie quede fuera, suma voluntades mostrando las oportunidades. Reunir pensamientos diversos que aportan al logro de los objetivos, ...

5.- Empoderar: Es conectar a la gente con sus capacidades, con el poder para hacer, que tiene el talento y el valor para llegar al final. Es el espacio para el reconocimiento de las capacidades del otro.

segunda-feira, 8 de novembro de 2010

El inaceptable costo de los malos jefes

Manuel Rodríguez Salazar

En 1995 escribí "Lo que cuestan los malos jefes" porque, como dicen los españoles, “me lo pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo siguiente:

Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.

Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.

En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

La primera razón de ser de un jefe

Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí mismos.

Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.

Una empresa vale lo que contribuye su gente

Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.

Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:

- Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.

- Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa.

- Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.

- Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.

- Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.

- Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.

- Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.

- Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.

- Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros grupos o departamentos.

En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:

Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:

- desperdicios y mermas,

- rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,

- retrabajos,

- herramientas y materiales desordenados,

- tiempos muertos,

- adhesión a normas y procedimientos,

- descompostura de máquinas,

- incumplimiento de fechas de entrega,

- faltas y retardos del personal,

- accidentes de trabajo,

- descuidos,

- no hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

¿Por qué existen los malos jefes?

Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser jefe.

Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el trabajo más brillante de su edad madura– como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuertes, son adecuados para labores productivas como la agricultura, herrería o construcción. Los que son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados para profesiones en el ejército y la policía. Los mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios, son los adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal era la aristocracia, palabra que en griego significa “dirigidos por los mejores”.

Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir. Cuando no se tiene esa gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión, humildad y la indispensable sabiduría sobre la naturaleza humana, con la que invariablemente debiera contarse para ocupar puestos de dirección. Son cuestiones que vienen con los años (para algunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada.

Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la globalización: quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas, implacables demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la presión a los estratos operativos para que produzcan más dividendos y aumenten el valor de las acciones... o, implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.

Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los malos dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.

¿Qué se puede hacer?

La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes, qué competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la única que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas, etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar a hacer– sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e interés auténticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organización.

Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en práctica los “breat out”, sesiones en que los únicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de una unidad organizacional. Los “jefazos” solo escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas sesiones.

Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos Humanos y la Dirección General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar a los jefes que sean buenos líderes y gerentes. Tampoco es cuestión de solo enseñarles cómo pueden mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a un burro al río, pero no se le puede obligar a tomar agua”; es decir, pueden saber pero no practicar lo que saben. Se requiere aplicar un seguimiento implacable para asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que se hagan parte de la cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la compañía. Hacerlo requiere paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni gratuitas. ¡Hay que pagar el precio!

Manuel Rodríguez Salazar - Director Técnico de Unisys y Director de RR.HH. en varias empresas multinacionales. Fue Profesor de las materias “Liderazgo” y “Recursos Humanos” en la Maestría de Administración en la Universidad Iberoamericana, y de la materia “Empowerment” en la Maestría en Liderazgo en la Universidad Liverpool.

domingo, 7 de novembro de 2010

Mais Sindrome de Burnout!

Transtorno psíquico "burn out" ataca desiludidos com o próprio trabalho

Perfeccionismo é fator de risco para esta doença insidiosa, que ataca a motivação de gente que rala, sem distinção de cargos hierárquicos.

O "burn out", termo que em inglês designa a combustão completa, está incluído no rol dos transtornos mentais relacionados ao trabalho. Foi a terceira maior causa de afastamento de profissionais em 2009, segundo dados da Previdência Social.

A síndrome é bem mais que "mero" estado de estresse, não pode ser confundida.

Esse transtorno psíquico mescla esgotamento e desilusão. Pode ser desencadeado por uma exposição contínua a situações estressantes no trabalho, explica a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente no Brasil da Isma (International Stress Management Association), entidade que pesquisa o "burn out".

O professor Cláudio Rodrigues, afastado por causa da doença, disse sentir que o seu trabalho "não vale a pena"

"A doença é gerada pela percepção de que o esforço colocado no trabalho é superior à recompensa. A pessoa se sente injustiçada e vai se alienando, apresentando sintomas como depressão, fobias e dores musculares."

É a doença dos idealistas, diz Marilda Lipp, do Centro Psicológico de Controle do Stress e professora de psicologia da PUC-Campinas.

"O 'burn out' é um desalento profundo, ataca pessoas dedicadas demais ao trabalho, que descobrem que nada daquilo pelo que se dedicaram valeu a pena."

O estresse, compara Lipp, tem um componente biológico forte, ligado a situações em que o corpo tem de responder ao perigo. Já o "burn out" é um estado emocional em que a pessoa não sente mais vontade de produzir.

"Tem a ver com o valor depositado no trabalho", diz Lipp. "Quem apresenta exaustão emocional, não se envolve mais com o que faz e reduz as ambições pode estar sofrendo do transtorno."

O diagnóstico não é fácil: a apatia gerada pelo "burn out" pode sugerir depressão ou síndrome do pânico.

Médicos, professores e policiais são grupos de risco, diz Duílio de Camargo, psiquiatra do trabalho ligado ao Hospital das Clínicas.

O professor Cláudio Rodrigues, 43, entrou em combustão total por duas vezes. Começou como um estresse, que foi se acumulando ao longo de dez anos.

Ele lecionava 13 horas por dia numa escola da zona sul de São Paulo. E se frustrava com salas lotadas e alunos desinteressados, conta.

"Via um aluno meu entregando pizza junto com alguém que nunca tinha estudado. Eu me sentia impotente como professor". Deprimido, se manteve afastado das salas por dois anos. Em 2004, depois de receber acompanhamento psiquiátrico e tomar medicação, voltou. Em maio deste ano, recaiu.

"Nada tinha mudado na escola, estrutura péssima. Eu me sentia responsável por estar levando todos os alunos a um caminho sem futuro."

No meio de uma aula, o professor começou a suar e sentir o corpo ficar mole. Saiu e desmaiou na escada. Na semana seguinte, enquanto caminhava para o trabalho, desmaiou de novo. Está afastado desde então.

"Sinto uma insatisfação por ver que o meu trabalho não vale a pena", desabafa.

A vigia Lucimeire Stanco, 34, também passou um tempo licenciada por causa de "burn out". Em 2006, ela fazia a ronda noturna em um colégio da zona leste. Passava a noite só e por duas vezes teve que se esconder quando tentaram invadir o lugar.

"Sentia desânimo porque não me tiravam daquela situação. Me sentia rejeitada, vítima." Ela se tratou e se readaptou. Hoje, só trabalha de dia, e acompanhada de outros vigias.

Casos como esses são tratados com psicoterapia e antidepressivos mas, segundo Marilda Lipp, a medicação só combate os sintomas.

"A pessoa precisa reavaliar o papel do trabalho em sua vida, aprender a dizer não quando não tem condições de executar algo e reconhecer o próprio valor, mesmo que outros não o façam."

"Eu era infeliz e não sabia", afirma a empresária Amália Sina, 45. Hoje ela é a dona do negócio, mas há quatro anos, era a vice-presidente, na América Latina, de uma multinacional e responsável pelas atividades da empresa em 22 países.

"Dava aquela impressão de que o mundo girava em torno do trabalho, sempre com a faca na garganta", diz.

Para a empresária, o apoio que teve da família e a prática de exercícios a ajudaram a suportar as pressões. Até ela deixar a função executiva.

A empresária adotou a estratégia correta para prevenir um "burn out", segundo o psiquiatra Duílio de Camargo. "A pessoa chega a esse estado sem saber o que tem. Se não tiver acolhimento da família, o desconforto aumenta."

Na visão de Eugenio Mussak, fisiologista e professor de gestão de pessoas, as providências para prevenir essa patologia do trabalho devem partir tanto do sujeito quanto da empresa.

Segundo Mussak, todo mundo que trabalha bastante deve se permitir algumas atividades diárias cuja única finalidade seja o prazer, para compensar o clima estressante. E se o ambiente de trabalho puder criar um "estado de férias", melhor ainda.

"Chefes compreensivos, que valorizam o esforço e respeitam os limites de seus subordinados criam um ambiente menos favorável ao "burn out'", diz o professor.

Ele continua: "É preciso respeitar o limite entre o que é profissional e o que é pessoal, e a empresa deve estimular o trabalhador a respeitar esses limites também."

Fonte: Guilherme Genestreti - folha.com

terça-feira, 2 de novembro de 2010

Ser trocado por um robô?

Tradução de Mario Zamarian


Eles não respondem, não ficam doentes e podem trabalhar 24 horas por dia, sete dias por semana, sem pausa para descanso - apenas para reparos ocasionais. Mas se entrarem na empresa do jeito errado, as consequências podem ser terríveis. "Já vi pessoas sabotando robôs literalmente tirando-os da tomada. Elas temiam pelos seus empregos e os dos amigos", afirma David Bourne, o principal cientista de sistemas do Instituto de Robótica da Carnegie Mellon University.

Embora atos injustificados de destruição sejam raros, a possibilidade disso é um lembrete do que pode acontecer se um quadro de funcionários se sentir ameaçado por uma tecnologia ao ponto de tentar obstruí-la. Mesmo assim, os robôs industriais - máquinas programadas para realizar automaticamente uma variedade de tarefas - tornaram as fábricas de automóveis mais produtivas ao livrarem os funcionários dos trabalhos mais sujos e perigosos, como a soldagem, pintura e manuseio de peças pesadas.

Agora, uma nova geração de robôs, capaz de pegar um ovo sem quebrá-lo ou localizar uma lesma em uma folha de verdura, está assumindo tarefas que antes dependiam da destreza manual e visão apurada.

Empregados adequadamente, os robôs permitem às empresas criar funções interessantes para colaboradores novos ou já existentes, reduzir custos, aumentar a produção e impedir a transferência de produção para mercados onde a mão de obra é mais barata. A Alemanha, por exemplo, continua investindo mais na formação de engenheiros do que o Reino Unido, ao mesmo tempo em que instala até cinco vezes mais robôs por 10 mil empregados.

Entretanto, nada disso serve de consolo se um robô "rouba" o emprego que paga os salários de um trabalhador. Conforme diz o diretor de uma empresa que está reduzindo seu quadro de funcionários: "Quando você tem pessoas que trabalham no chão da fábrica há 30 anos, é difícil levar para casa a mensagem de que as mudanças fazem parte da vida."

Resistir à inovação pode prejudicar uma empresa, mas ser o primeiro a adotar uma nova tecnologia também pode causar problemas. O professor David Bourne diz que, ao ficarem de olho no que os pioneiros estão comprando, as empresas podem se manter a par das inovações sem passar por reveses. "Com frequência, os sistemas que não funcionam são aqueles adquiridos pelos compradores mais afoitos, que não aguentam esperar", diz. "Se um concorrente usar uma tecnologia e gostar dos resultados, você não só pode adotar o mesmo sistema, como também melhorá-lo."

Implementar progressivamente o processo de automação pode ajudar nas relações industriais, ao dar tempo para que os trabalhadores sejam realocados ou treinados como supervisores de robôs. Incrementar seus sistemas robóticos permitiu à Ginsters, uma fabricante de alimentos do Reino Unido, mais que dobrar a produção de sua fábrica. O diretor Richard Bain diz que a introdução gradual dos robôs durante um período de expansão permitiu à companhia fazer isso sem precisar demitir funcionários.

Mas nem todas as equipes têm tanta sorte. Algumas empresas precisam enfrentar escolhas dolorosas sobre quem será transformado em supervisor de robôs, quem será aproveitado em outras áreas e quem será demitido. Nigel Platt, gerente de vendas e marketing da ABB Robotics para o Reino Unido e a Irlanda, diz que sua companhia vem ajudando os clientes na complicada tarefa de escolher os colaboradores que serão transformados em técnicos de robôs. Ensinar um soldador a cuidar da automação é mais fácil que ensinar um engenheiro de automação a soldar, diz ele. "Mas nem todos os soldadores têm vontade ou jeito para aprender robótica", diz.

As exigências de treinamento não devem ser subestimadas. Em 2004, a automação nos laticínios Jönköping da Suécia permitiu à Arla Foods processar mais rapidamente e com mais precisão os pedidos. Nos dois primeiros meses, porém, seus operadores de empilhadeiras tentaram encurtar o fluxo de trabalho do sistema, controlado por computador, com suas próprias improvisações, sem perceber que os robôs não operam como pessoas. O resultado foi o caos entre os robôs, seguido de uma onda de reclamações dos clientes, cujos pedidos chegavam atrasados ou organizados de maneira errada. "Achávamos que havíamos feito o suficiente para educar nosso pessoal", diz Ola Allvin, gerente técnico. "Mas depois vimos que precisávamos fazer muito mais."

Allvin diz que se tivesse essa oportunidade novamente, passaria menos tempo na sala de aula e mais no chão da fábrica, ajustando o ritmo dos robôs ao dos seus operadores. Arne Lakeit, diretor de planejamento da montadora Audi, pensa parecido. Sem as informações básicas, diz ele, os planos mais bem elaborados podem fracassar. "É preciso desenhar os detalhes do processo usando o conhecimento das pessoas que fazem aquela tarefa." Um poder de decisão maior na elaboração também pode elevar o moral dos trabalhadores que vão operar os robôs.

Tendo já vivenciado a falta de confiança provocada pela desintegração de equipes, Ken Young, um professor de automação robótica da Universidade de Warwick, considera a tarefa de voltar a entusiasmar os "sobreviventes" como alta prioridade. "Se o operador estiver determinado que o sistema vai funcionar, ele funcionará", diz ele. E o contrário também é verdadeiro.

Na medida em que se tornam mais capazes, alguns robôs começam a ficar mais parecidos com os humanos. Para um robô de dois braços que pode passar de um trabalho de montagem para outro de embalagem, a fabricante de robôs Yaskawa America Motoman Robotics optou por contornos que evocam a forma humana. "Queríamos que as pessoas vissem o robô como uma extensão delas mesmas e não como uma máquina inflexível", diz Erik Nieves, diretor de tecnologia.

Mas o prêmio para o robô mais parecido com uma pessoa provavelmente vai para o Robonaut 2, um modelo que exibe um tronco, braços e mãos e que podem manipular ferramentas feitas para pessoas. Projetado pela Nasa e pela General Motors (GM), o R2 está programado para decolar no ônibus espacial Discovery, com destino à Estação Espacial Internacional.

Quando retornar à Terra, Marty Linn, principal engenheiro de robótica da GM, pretende usar o R2 como uma "plataforma" de teste de tecnologias robóticas que possam algum dia dispensar trabalhadores de tarefas "ergonomicamente difíceis", que podem provocar danos por esforço repetitivo.

O professor Bourne prevê que um dia os robôs farão todo o trabalho de manufatura, deixando para as pessoas a área de projetos. Uma meta mais imediata é construir robôs ágeis o suficiente para penetrar no mercado de montagem de produtos como iPhones e BlackBerrys.

Por enquanto, o ciclo de vida efêmero dos pequenos aparelhos eletrônicos faz de sua produção uma zona livre de robôs. "Se você quisesse construir um robô para fabricar celulares, quando o terminasse, o modelo mais recente do celular já não estaria mais sendo fabricado", diz Bourne.

Fabricar um robô à altura dos trabalhadores de uma linha de montagem é um desafio de engenharia. Mas a tarefa administrativa de fazer as pessoas aceitarem os robôs como "colegas" de trabalho pode ser igualmente desafiadora.