RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

terça-feira, 29 de março de 2011

De CEO a CHO – Consultor Home Office, como sobreviver?

Com este artigo pretendo comentar algumas das muitas situações que passam os Consultores Independentes, os chamados CHO´s, em um mercado como o nosso, que, assim como o dos irmãos do continente de cima, primeiro costuma aparecer o “eu tenho” e depois, o “eu sou!”.

Quando saí da última empresa que trabalhei como Gerente de RH, uma poderosa auto peças, comprada por uma multinacional durante o Governo Collor (como muitas), a primeira coisa que me passou pela cabeça foi criar coragem, sair da minha zona de conforto e tornar-me Consultor. Um CHO. Afinal, Consultor vende conhecimento adquirido e, àquela altura, eu tinha e tenho, absoluta convicção que poderia e posso vender conhecimento adquirido. Fui à luta também, para não mais viver aqueles incômodos períodos de “corte” tão comuns nas organizações.

Meu primeiro cliente, posso chamar de cliente, foi uma distribuidora de veículos nacionais que por decisão de seu proprietário queria deixar de ser loja e virar empresa. A empresa estava em franca expansão e o mercado aquecido. Confesso que voltei a ter pensamentos de assalariado, pois atuei somente nessa empresa por quase cinco anos. Como Consultor! Por estar tão bem envolvido no mercado automotivo, depois desse cliente fui para outro do mesmo ramo e muito mais forte. Também atuei por quase cinco anos. Como Consultor!

Minha vida diversificada de fato começou em 2002 quando passei a atuar por uma Universidade Federal em consultorias internas e consultorias externas na área pública. Em paralelo, também comecei a atuar novamente no mercado privado. Ora independente, ora associado. Aí que entra o objeto desse artigo. Antes, porém, quero comentar sobre o que é ser CHO sob meu ponto de vista (algumas observações você já está farto de saber):

Em primeiro lugar você tem que ter disciplina e disciplina significa manter o horário comercial de segunda a sexta feira, tendo ou não serviços contratados, para assegurar o pique de trabalho. Nada de acordar às 10:00 horas de uma segunda feira útil.

Nada de trabalhar em casa de pijama, bermuda ou afins. Essas vestimentas além de atrapalhar a autoestima, ti deixam com cara de “largadão”! Fuja dos jogos da Champions League!

Monte um mini escritório em sua casa onde só você e somente você tem acesso livre e sem crachá. Prepare seu celular, seu notebook, seus livros e seu pensamento. Quando a época é sem contratos, leia seus arquivos, trabalhos já realizados, pesquise bastante na internet (você tem tempo para isso, pois não é assalariado!).

Visite outros amigos consultores, pesquise redes sociais, pesquise e-mails de empresas que você poderia vender seus serviços, confeccione um cartão de visitas e mantenha-os sempre no bolso (nunca se sabe!).

Um fato importante que você tem que aprender é quando você vende um trabalho e a equipe do cliente lhe trata bem ou é em uma empresa similar àquelas que você trabalhava como assalariado, nunca imagine que você faz ou fará parte da equipe. Você foi contratado para um serviço com início, meio e fim. Só isso. Convença-se disso e faça o melhor, pois um bom trabalho gerará outros. Eu sei que em uma situação dessas dá uma saudade enorme dos outros tempos, mas esses outros tempos já se foram. O seu momento é agora. Aproveite-o intensamente, pois ele é somente seu.

Uma situação comum entre os Consultores Independentes é a concorrência com as grifes de mercado. Um amigo foi convidado para preparar uma proposta para uma grande empresa da área da saúde. O Diretor de RH conhecendo-o de tempos idos o chamou. O dono dessa empresa queria três orçamentos, um de uma Consultoria Multinacional, outro de uma Consultoria Nacional e outro de um Consultor Independente. O projeto era para a reestruturação total de todo elenco de cargos e carreiras, classificação e avaliação de cargos, pesquisa salarial e construção de tabelas especificas a cada grupo ocupacional. Uma semana depois o Diretor de RH lhe telefona e diz que tem uma notícia boa e uma ruim. A boa era que o seu orçamento era o melhor e a ruim era que o dono entendia que sozinho poderia faltar, ficar doente, atrasar, enfim, argumentos desse tipo. Passados mais alguns dias, outro telefonema. Agora só uma notícia boa. O dono entendeu que o preço da consultoria multinacional era excessivamente caro e ele queria essa, a multinacional. Resumindo, meu amigo desenvolveu sozinho toda a estrutura de cargos (mais ou menos 400) com descrições e levantamento de competências e a pesquisa salarial. Após os seis meses de trabalho, cumpridos rigorosamente à risca, entrou a multinacional para fazer a avaliação e a montagem das tabelas e apor sua grife no fino e bonito caderno, contendo todo o trabalho, inclusive o do meu amigo! Essa consultoria multinacional é excelente e altamente competente. Porém, a empresa citada, era apenas mais um cliente (o cronograma proposto nem foi cumprido).

Essa estória reflete bem as dificuldades que passam os Consultores Independentes. Eles não tem telefone fixo (costumam só indicar o celular) e não possuem espaço físico em um edifício comercial!

Outro fato não tão comum que costuma ocorrer é por você estar “desempregado”, na visão de alguns, uma consultoria lhe chamar para “lhe ajudar!”. Pagam o mínimo possível e procuram absorver todo seu conhecimento!

Nosso mercado está repleto de consultorias e de consultores da melhor qualidade. Tanto associados quanto independentes. Empresários e RH´s, procurem avaliar as possibilidades técnicas quando um Profissional CHO bater à sua porta. Pode ser tão bom quanto uma grife e costuma ser mais barato, pois não sustenta estruturas e funcionários.

CHO – Um dia você ainda vai ter um!

Carlos Alberto de Campos Salles
carh.consultoria@gmail.com

sexta-feira, 25 de março de 2011

Empresas do Madeira: Contradição com os primeiros fatos!

Mirian Leitão - Coluna O Globo

As empresas responsáveis pela construção das hidrelétricas de Santo Antônio e Jirau afirmam que os trabalhadores não são terceirizados, principalmente os peões das obras. Dizem que as condições de trabalho são as melhores possíveis e auditadas por empresas independentes. Mesmo assim, as obras estão paradas e os trabalhadores estão de braços cruzados.

Conversei ontem com Benedicto Barbosa da Silva Júnior, presidente da Odebrecht Infraestrutura, da Usina de Santo Antônio, e com Victor Paranhos, diretor-presidente da Energia Sustentável, da Usina de Jirau.

Cada um tem uma explicação, e nenhum dos dois culpa os trabalhadores em si, mas descrevem condições de trabalho que destoam do clima de conflito que levou o governo a convocar a Força Nacional para conter problemas trabalhistas de empresas privadas.

Benedicto Júnior conta que a Usina de Santo Antônio tem a vantagem de ficar bem perto de Porto Velho, a apenas três quilômetros da cidade, e por isso eles mudaram o plano original:

— Tínhamos intenção de trazer de fora pelo menos 70% dos trabalhadores e depois mudamos e contratamos 70% de trabalhadores locais. Isso resolve o problema de moradia. Fizemos o programa Acreditar, que já qualificou 10 mil pessoas, muitos deles do Bolsa Família. E são todos funcionários da empresa.

Já a obra de Jirau fica a 120 quilômetros de Porto Velho, é um canteiro de obra com gente trazida de fora. O que Victor Paranhos conta é que os funcionários também são contratados diretamente. A terceirização existe em serviços bem especializados, como o de proteção do vertedouro:

— Os alojamentos são para seis funcionários em cada quarto, com banheiro e ar-refrigerado. Somos fiscalizados por auditoria internacional independente, e por financiadores. A Energia Sustentável construiu uma cidade, a Nova Mutum, onde moram 800 trabalhadores, e 300 que foram desalojados pela obra, em casas de 85 m e 800 metros de terreno. O restaurante serve refeições de alta qualidade, que tem tido um nível alto de aprovação. E quando eles reclamam de hora extra, é porque querem mais horas extras, como por exemplo trabalhar domingo, quando ganham mais.

Na descrição dos executivos, tudo parece realmente bom, falta apenas explicar por que as obras neste momento estão paradas e milhares de trabalhadores estão de braços cruzados.

Paranhos diz que não acredita em envolvimento dos trabalhadores da obra nos atos de queima de alojamentos ou até assalto:

— Houve um incêndio, e em 20 minutos, com maçarico, arrombaram o banco 24 horas. O estranho é que quando acontecia o incêndio não sumiu um lápis nos alojamentos. Mas houve esse roubo.

Quis saber como ele explicava o fato. Ele disse o seguinte:

— É bom lembrar que a BR-364 é rota do tráfico de drogas; estamos a 150 quilômetros da Bolívia, há um aumento muito grande por aqui de tráfico, tanto de crack como de outras drogas.

É um realidade a proliferação de rotas de tráfico na região amazônica, mas isso, de novo, não explica por que trabalhadores permanecem em greve, dado que as condições são assim tão boas. Paranhos disse que estão ocorrendo negociações entre o Sindicato da Construção Civil de Rondônia e os dois canteiros de obras.

O fato é que jornalistas que foram lá no início da confusão relataram entrevistas com trabalhadores se queixando das condições de trabalho, de terem sido contratados com ofertas que não foram cumpridas, e tudo explodiu após um conflito entre um motorista de uma empresa terceirizada e alguns trabalhadores. É difícil acreditar que tanta insatisfação tenha surgido do nada, ou que um grupo de traficantes tenha desembarcado no canteiro de obras sob olhos de milhares de trabalhadores, encarregados, engenheiros.

Em todos os empreendimentos o setor público está presente de várias formas. Estatais são parte dos consórcios; o governo é o contratante; o BNDES é o maior financiador. No caso do Energia Sustentável, por exemplo, que constrói Jirau, Suez tem 51%; Chesf, 20%, Eletrosul, 20%, e Camargo Corrêa, 9,9%. Portanto, se houve tratamento inadequado em relação aos trabalhadores, é absurdo. E que eles não estão satisfeitos, dá para inferir pelos fatos.

O governo precisa esclarecer melhor e prestar contas à sociedade sobre o que está acontecendo no Rio Madeira. Afinal, além de serem obras feitas com dinheiro público, quando houve conflito, foi chamada a Força Nacional, e um ministro palaciano, no caso, Gilberto Carvalho, foi escalado para resolver o problema em conversas com as centrais sindicais.

Na verdade, as centrais convocadas por Gilberto Carvalho estão caindo de pára-quedas. Os antigos líderes trabalhistas foram para o governo; nas centrais ficaram lideranças que querem ir para o governo e recebem dinheiro público para cobrir parte dos custos. Nas eleições, mesmo ferindo a lei, fazem campanha para o partido do governo. Os trabalhadores dos canteiros não são ouvidos por essa representação neopelega. E numa conjuntura em que há muita demanda por mão-de-obra da construção, eles têm condições de fazer exigências. Há neste momento uma disputa entre sindicatos e centrais para representar trabalhadores que até ontem estavam esquecidos nos canteiros de obras do PAC.

quarta-feira, 23 de março de 2011

Usina de Jirau versus Gestão de Pessoas versus BBB11

Há pouco mais de duas semanas, o noticiário informou uma revolta de funcionários em uma grande obra de construção da Hidrelétrica de Jirau, em Mutum-Paraná, distrito localizado a 160 quilômetros de Porto Velho. A princípio, foi apenas a queima de um ônibus de transporte de trabalhadores após uma discussão entre o motorista e um passageiro.
Alguns dias depois, mais de 50 ônibus e veículos diversos foram queimados assim como casas do alojamento. Houve saques no comércio local. O Consórcio responsável pelas obras da hidrelétrica, ESBR - Energia Sustentável do Brasil, tem a seguinte composição: Suez Energy, grupo francês (50.1%), Eletrosul (20%), Chesf (20%) e Camargo Correa (9,9%).

Segundo o noticiario, uma das empreiteiras contra as quais se insurgiram os trabalhadores é a Camargo Correa. Após mais alguns dias de informações controvertidas, tudo indica que um dos fatores que levaram à rebelião foi a agressão de funcionários terceirizados a um trabalhador contratado. Foi o que faltava para as emoções virem à tona e do enorme descontentamento entre os trabalhadores da obra. De acordo com o jornal eletrônico “Tudo Rondônia”, as principais fontes de descontentamento foram o corte de vantagens (hora-extra, adicionais e outras), o assédio moral, a violência física, a péssima comida e os “preços exorbitantes no canteiro de obras” (http://www.tudorondonia.com/).

Os trabalhadores da Usina de Jirau começaram a deixar o canteiro de obras da hidrelétrica na manhã do 17/03/11. Eles carregam malas e mochilas e dizem que não há mais nenhum alojamento ou escritório em pé. Outras 30 instalações da usina foram danificadas, segundo a Secretaria da Segurança de Rondônia. Eles reclamam das condições de trabalho, que há trabalhadores morrendo de malária e reivindicam aumento de salário. Agora, eles reivindicam também transporte para chegar a Porto Velho.

Esse foi um resumo do cenário de guerra na Usina de Jirau. Do ponto de vista gestão de pessoas, vamos entender que, para promover um assentamento de quase 20 mil trabalhadores (e famílias para os casados), praticamente “no meio do nada”, não é tarefa para amadores. Houve um processo de recrutamento e seleção da grande maioria dos trabalhadores, pois, entendo que boa parte dos gestores e cargos de nível superior vieram de outras obras. O nome que “puxa a fila” é o da empreiteira maior, Camargo Corrêa. No início de 1980, a Camargo Correa construía a Usina de Tucuruí, no Pará. A proprietária da obra, Eletrobrás/Eletronorte, não vinha honrando com os compromissos financeiros já há algum tempo. A Camargo Correa comandava a obra e possuía um quadro efetivo (não terceirizado) também de aproximadamente 20 mil trabalhadores. Bastou uma ameaça de demissão em massa, em plena floresta amazônica, para a Eletrobrás/Eletronorte pagarem todos os atrasados. Nessa época eu trabalhava na área de RH da Eletronorte e os problemas de administração e gestão de trabalhadores em Tucuruí nunca foram de relevância. Apenas casos rotineiros, típicos de um canteiro de obras.

Fiz esse comentário de Tucuruí para poder entender o processo de Jirau. De uns anos para cá, a situação mais comum nos canteiros de obras civis é a terceirização de mão de obra. Uma empreiteira maior contrata o mínimo possível para o gerenciamento da obra (engenheiros, administrativos e técnicos) e o mínimo possível de trabalhadores de canteiro de obras para apoio aos terceirizados. Esses 20 mil trabalhadores de Jirau estão pulverizados em diversas subempreiteiras. A mídia em geral só conhece a Camargo Correa e tudo de ruim que acontece cai em cima da mesma. Essa é a tendência da contratante de subempreiteiras. Se um prédio cai quando atingiu o 10º andar de construção e no canteiro atuam várias subempreiteiras, a culpa é da empreiteira maior. Nunca do Zé Empreiteiro. É sempre assim. Responsabilidade não de terceiriza.

Em processos de gestão de pessoas, será que as subempreiteiras falavam ou falam a mesma língua da Camargo Correa? Administram, tratam, recrutam, selecionam da mesma forma? Não, claro que não. Esse é um dos grandes riscos das empreiteiras maiores quando não atuam diretamente na gestão do pessoal de canteiro de obras, sejam terceirizados, sejam do quadro efetivo. Uma vez, uma empreiteira maior ofereceu  a um subempreiteiro que estava com dificuldade de contratar pedreiros, um curso de formação de pedreiro para os ajudantes indicados pelo subempreiteiro. A resposta por si só espelha bem o estilo de gestão de pessoas do mesmo: ”E quem vai me pagar a hora parada dos ajudantes?”.

As informações que chegam, com certeza por vezes “aumentada”, dão conta que os trabalhadores de Jirau estão em situação de exploração, salários baixos (a questão salarial é fruto do pagamento do piso da categoria, os trabalhadores qualificados costuma ganhar o piso e mais um bônus de produtividade), longas jornadas, péssimas condições de trabalho, epidemia de doenças, atendimento inadequado de saúde, transporte de péssima qualidade e falta de segurança.

Geralmente o suporte de gestão de pessoas de um canteiro de obras está centrado na implantação de serviços de administração de pessoal, segurança, enfermagem e medicina do trabalho e serviços básicos de recrutamento. Profissionais experientes, da Unidade Central, dão atendimento e consultoria interna a todos os canteiros de obras da empreiteira através de visitas regulares e/ou à distância.

Será que visitas regulares suprem todas as necessidades de um canteiro de obras? Entendo que canteiros menores e mais urbanos sim, mas, canteiros do porte de Jirau não. É necessário um gestor/profissional de RH, experiente e “bom de serviço”, que atue diretamente nos grandes canteiros, que desça diariamente no local de execução das obras, que converse regularmente com os trabalhadores, que ouça tudo que eles têm a dizer, que se reúna com os responsáveis para troca de informações, que dialogue sem hora marcada com o sindicato local, que promova estudos de melhorias constantes em todos os processos de gestão de pessoas, que fiscalize, oriente e acompanhe os modelos de gestão de subempreiteiros e que, como se diz na gíria, “bote a bota no barro”!. Em outras palavras “frequente o chão de fábrica”!.

No mundo dos canteiros de obras, programas de retenção de talentos não pode dizer respeito somente aos engenheiros e outros cargos de formação técnica. Na atual escassez de mão de obra qualificada que vivemos, reter um carpinteiro, um pedreiro ou um armador competente é de extrema importância. Pense nisso.

Anos atrás, assim como a TAM revolucionou o status quo da aviação com um programa de atendimento ao cliente diferenciado, a Método Engenharia também inovou com um atendimento diferenciado aos trabalhadores em seus canteiros de obras.

O momento é propício para uma revisão de conceitos e uma releitura de gestão de pessoas em obras civis para que casos como os da Usina de Jirau não se repitam.

Como já escrevi uma vez, "em gestão de pessoas não existe limites, só possibilidades!"

A propósito, como o BBB11 aparece mais na mídia do que os graves acontecimentos de Jirau, fiz um apelo publicitário!



Carlos Alberto de Campos Salles
carh.consultoria@gmail.com

terça-feira, 22 de março de 2011

El problema no es el entrevistador, es el departamento de RRHH en su totalidad,...

Achei interessante editar o comentário abaixo sobre a pergunta "Quais são os principais erros de um recrutador/entrevistador de seleção". A pergunta foi postada em um site de relacionamento profissional  de um grupo espanhol. Reflete um pouco o mundo corporativo de RH em todas as línguas, na visão dos candidatos! O texto é original! 

"El problema no es el entrevistador, es el departamento de RRHH en su totalida,..."

En la carrera se los forma con una amplia cultura general y la comprensión del comportamiento humano basado en la psicología y la Sociología organizacional. Al incorporarlos a una empresa para desempeñar dichas funciones entre ellas las de reclutamiento, requieren habilidades del manejo de grupos, interpretación del conocimiento organizacional etc. Pero sus artículos de búsqueda laboral en cuanto a su redacción y publicación son lamentables, por si fuera poco las llamadas que uno recibe a veces no sabe si son una cargada, y por último la entrevista ante lo cual siendo miembro de la empresa o AUN PEOR una CONSULTORA de prestigio lo mínimo que debe tener es buena presencia y puntualidad.

¿ Quien supervisa este departamento por favor?¿ Están al tanto los directivos de las situaciones que viven los empleados y los entrevistados por parte de Seres humanos?.

Lo he vivenciado de los dos lados y por eso hoy me permito dar mi humilde opinión……

1) En las reuniones gerenciales se los escucha quejarse y quejarse constantemente de que todos son vagos, nadie quiere trabajar y no hay gente capacitada…….

2) Como entrevistada….ufffff he visto cada cosa!!!, impuntualidad, falta de conocimiento total de algo fundamental ORGANIZACIÓN Y METODOS o para los entendidos… Cursogramas, si si NO CRUCIGRAMAS!, que permite? Infinidad de cosas. Leer un CV e inmediatamente saber los procesos que un candidato puede cumplir independientemente del rubro en que haya trabajado anteriormente. Al igual que los flujogramas. Pero bueno, mas de lo mismo….

Sabrán los directivos que los RRHH en cierta forma son los RRPP de la empresa a la hora de reclutar gente, porque transmiten una imagen?, no todo es MKTG para los clientes externos Srs…..no pidan después motivación….

El directorio debe estar constantemente comunicado con este departamento….y también analizar los perfiles… como así también reveer quienes tienen en dicho depto; hoy con las redes sociales y el uso de internet no tienen conocimiento de cómo perjudican la imagen de la empresa.

Sigo capacitándome día a día y me pregunto donde iré a plasmar todos mis conocimientos adquiridos con el “deber ser” con el que fui educada y formada……"

quinta-feira, 17 de março de 2011

Se Não Consegue Atrair Talentos, Então Não Os Espante!

Suely Pavan(*)

Muitas organizações se perguntam: Como fazer para atrair e reter talentos?

O mapa de como fazer isto eu já mencionei tim-tim por tim-tim no texto “Como reter Talentos”. Porém, o que mais me surpreende é a capacidade ímpar que algumas empresas têm de espantar literalmente não só os talentos como também todo e qualquer bom funcionário. Afinal de contas, nenhuma empresa vive só de talentos, não é mesmo?

O erro normalmente começa na área que é a porta de entrada da empresa, ou seja, Recrutamento e Seleção. Se gastam por vezes rios e rios de dinheiro para selecionar um talento que se adeqüe àquilo que o mercado “diz que as empresas precisam”, sem se considerar o contexto organizacional. É o mesmo que contratar uma baleia para viver num aquário de peixinhos beta. O desconhecimento da cultura organizacional por parte de selecionadores é decerto um tiro fora da água. E fique tranqüilo(a): Começou errado, dará tudo errado no final.

Por insistência de RH ou até por algum diretor ou presidente que quer ser “modernoso”, o pobre do talento irá adentrar a empresa. Aí, logo de cara, ele se depara com um chefe que odeia sombra, e que ama apenas a sua imagem e semelhança. Nenhum talento na face da Terra tem competência para aturar uma ameba. Até porque, se ele fosse mediano, não seria um talento. E aí a coisa começa a ficar “preta”. No começo o tal talento até irá para a empresa, depois ele não agüentará.

Quando se quer implantar um plano de retenção de talentos, uma das primeiras coisas a se fazer é preparar as chefias. E este preparo demora às vezes anos. É necessário um plano que envolva as seguintes ferramentas: Treinamento e Desenvolvimento e “Coaching”. Eu diria até que se precisa de uma overdose de trabalhos de desenvolvimento profissional.

Antes até de desenvolver os gestores, é preciso saber onde se pisa. Ou seja, é fundamental que se conheça muito bem a cultura organizacional autêntica, e não aquela que consta nas paredes da empresa. Identificar cultura é difícil, agora colar papel com frases feitas na parede é fácil demais. E hoje em dia está cheio de empresa colocando belas missões, valores e objetivos em sites e paredes sem cumprir nenhum deles. Muito triste! Por este motivo é sempre bom dar um lida e várias relidas no livro “Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias” de James C. Collins e Jerry I. Porras, e também no “A Empresa Viva”, de Arie de Geus. Aí, sim, você vai ficar “antenado” num item fundamental: os valores essenciais de uma empresa.

Conhecendo bem a sua empresa, sua cultura e clima, será possível decidir ou não se você quer talentos, e o que precisa fazer em termos de desenvolvimento organizacional para chegar lá.

Eu diria que a parte mais fácil é a atração. Empresas coerentes entre aquilo que pregam e suas ações também contratam empresas de seleção modernas, aquelas que fazem um “perfilzaço” antes de partir para o recrutamento (o marketing da vaga). São empresas que investem em recrutamento e seleção, treinamento de pessoas, processos de diagnóstico da cultura e coaching. Elas não têm esta péssima mania de fazer tudo em casa, pois não querem gastar dinheiro. Contratar talentos requer investimento pesado e não apenas boa vontade. Reter então, mais ainda!

Senão é querer contratar o Pelé, mas pagar salário de jogador de várzea do menor time do interior. Não dá, né?

PAVAN DESENVOLVIMENTO S/C LTDA.
CRPJ 06/2359-J
Executive Search/Palestras Interativas/Coaching/Psicodrama
“Soluções Novas, para novas e velhas questões”.
(55 11) 3477-7211
pavandesenvolvimento@pavandesenvolvimento.com.br
faleconosco@pavandesenvolvimento.com.br
http://www.pavandesenvolvimento.com.br/

domingo, 13 de março de 2011

Por que é bom para as empresas brasileiras contar com profissionais de outros países!

Marcos Coronato, Keila Cândido e Murilo Ramos - Revista Época

Os ingênuos costumam crer que os números formem uma linguagem universal e objetiva. Os contadores sabem que não é bem assim – números, como palavras, podem confundir mais do que esclarecer. Por isso, os executivos da Whirlpool, empresa que fabrica os eletrodomésticos Brastemp e Consul, vêm se dedicando a fazer todas as suas contas da mesma forma, nos mais de 40 países em que tem sedes. No Brasil, parte do trabalho de padronizar as contas da Whirlpool está a cargo do executivo Robert Gisewite, um americano “importado” em 2010. O episódio pode ser visto de duas formas. Uma seria questionar: por que trazer um estrangeiro para ocupar uma vaga que poderia estar com um brasileiro? A outra seria comemorar: afinal, dezenas de brasileiros, incluindo jovens executivos de finanças, ganharam a oportunidade de crescer e aprender com um profissional assim.

Cada um desses brasileiros será enriquecido pelo convívio e se tornará mais valioso para a Whirlpool, para outras empresas em que eles venham a trabalhar e para negócios próprios que venham a abrir no futuro. A única coisa a lamentar é que casos assim não sejam mais comuns no Brasil.

Embora gostemos de pensar em nós mesmos como uma nação aberta e hospitaleira, 0,5% de nossa população é de imigrantes legais, muito menos que os 2% do Chile e os 4% da Argentina e dos Estados Unidos. E certamente bem menos que os 18% de estrangeiros da população do Canadá e os 25% na Austrália, os países que mais atraem forasteiros no mundo. Mesmo se considerarmos apenas os imigrantes com alta qualificação, que chegam ao país de destino na maioria das vezes já empregados, o Brasil pouco se integra ao resto do planeta. Entre 1999 e 2009, caiu a participação desses estrangeiros no mercado formal de trabalho. É fato que o país se tornou mais atraente para os estrangeiros nos últimos anos, e eles cresceram em números absolutos – as histórias apresentadas nestas páginas ilustram isso. Mesmo assim, a falta de empenho do governo e das empresas em atrair estrangeiros e nossa nada desprezível burocracia diante dos que querem ingressar no Brasil nos classificam como um país fechado. Entre 30 grandes países, ficamos apenas na 23ª posição em abertura e mobilidade de profissionais, atrás de outras nações em desenvolvimento, como Argentina, México e Índia. O Canadá é o campeão nesse quesito, segundo a avaliação feita pela consultoria Heidrick & Struggles e pela área de pesquisa da revista britânica The Economist.

Trata-se de um mau negócio para todo brasileiro. À medida que a economia cresce, precisa de mais gente com formação boa o bastante para entrar no mercado de trabalho e assumir responsabilidades rapidamente, para atuar numa nova loja, num escritório em expansão, numa obra em andamento. Ora, não são os brasileiros que devem preencher essas vagas? Sim, são. O problema é que não há brasileiros bem preparados em número suficiente. No longo prazo, a única solução é formar nossa gente: dar a muito mais pessoas uma educação muito melhor. Mas isso é no longo prazo. Enquanto isso não chega, precisamos aproveitar o momento animador da economia (que não vai durar para sempre).

Para quem acaba de conseguir ou está a ponto de obter um emprego novo, uma promoção ou um aumento, essa preocupação pode soar exagerada. Não é. Os empregos, promoções e aumentos do resto da década correm o risco de ser comprometidos por queda de produtividade, perda de oportunidades de negócios e alta da inflação – desequilíbrios que se ampliam com a falta de gente qualificada.

O desencontro entre o tipo de profissional que as companhias precisam e os profissionais que chegam ao mercado já tem consequências. Em diversos estudos, cerca de dois terços das companhias no Brasil relatam dificuldade para contratar, ante menos da metade das chinesas e menos de um quinto das indianas. Uma pesquisa feita pela IBM em 2010 mostrou que, enquanto as empresas no resto do mundo se preocupam principalmente com transformações em andamento em seus mercados, o que as brasileiras mais temem neste momento é a escassez de pessoal qualificado (embora esse temor ocorra, em diferentes graus, no mundo todo, como veremos adiante). “O processo de recrutamento e seleção ficou mais longo, para conseguirmos encontrar quem precisamos”, diz Alexandre Garcia, diretor de Recursos Humanos da Whirlpool.

Embora o país abra muitos postos de trabalho (deverá ser mais de 1,5 milhão neste ano), subiram as exigências para preenchê-los. O Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Economia (Confea) calcula haver demanda por 20 mil engenheiros extras a cada ano. Apenas um em cada 50 formandos no Brasil é dessa área, proporção muito inferior à de um em 20 do México ou um em quatro da Coreia do Sul. O país forma anualmente menos de 40 mil engenheiros, porque os jovens se acotovelam em outras carreiras com menor demanda e pior remuneração média – daí chegarem ao mercado anualmente 20 mil bacharéis em humanidades e artes e mais de 10 mil psicólogos.

Dois terços das empresas brasileiras relatam ter dificuldade de achar gente para contratar

Também temos poucos economistas, matemáticos, físicos, geólogos e técnicos em geral – supervisores de obras, operadores de máquinas, laboratoristas, mecânicos e eletricistas. O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) prevê que, a partir de 2014, a maior parte da demanda será por técnicos com qualificação mais demorada, acima de 200 horas de treinamento. “Não falta gente, mas falta gente qualificada. O problema é generalizado, mas mais agudo no nível técnico profissionalizante e em alguns setores, como construção, turismo e petróleo”, diz Christian Orglmeister, do Boston Consulting Group (BCG), que vem estudando o trânsito internacional de profissionais. “É insustentável o ritmo de investimento da infraestrutura, da logística e da produção se continuarmos com esse ritmo com que estamos formando”, afirmou recentemente o ministro da Ciência e Tecnologia, Aloizio Mercadante. A dificuldade para achar pessoas bem preparadas pode ser percebida também por famílias e microempresas que procuram prestadores de serviços diversos, de limpeza, manutenção e reparos.

Nesse cenário de escassez imediata, uma solução para o futuro próximo seria o Brasil adotar uma política ativa para tentar atrair profissionais estrangeiros naqueles setores em que há maior falta de mão de obra qualificada. Trata-se de avançar até o ponto em que outros países já estão faz tempo. Eles têm – e ao Brasil falta – um conjunto de leis e regras que se pode chamar de “política de imigração”. Aqui, as permissões ou negativas de entrada de estrangeiros são decididas pontualmente, com base em pedidos de empresas e em razões políticas, sociais e humanitárias. Só que a falta de gente capacitada sentida agora não é um problema brasileiro – é uma preocupação global, que provoca uma disputa internacional pelos melhores cérebros. O Canadá já se antecipava a ela em 1981, quando o Departamento de Emprego e Imigração produzia uma obra-prima de pragmatismo: “A não ser que seja corrigida por meio de políticas governamentais adequadas, a falta de mão de obra poderá ter impacto negativo em emprego, produtividade e inflação”. Em seguida, sugeria que fossem admitidos de 20 mil a 25 mil “trabalhadores selecionados” para atender às demandas que não pudessem ser resolvidas com o treinamento de canadenses.

O Brasil forma 20 mil engenheiros a menos do que precisa por ano. Também faltam economistas, físicos, técnicos...

Esse medo ressurge com força, nas economias mais importantes do mundo, pela confluência do envelhecimento das populações dos países ricos com o forte crescimento econômico dos países em desenvolvimento. Nos próximos anos, quando os Estados Unidos e a Europa voltarem a crescer, a situação vai piorar. “A economia global se aproxima de um choque demográfico em escala não observada desde a Idade Média. Numerosas organizações serão incapazes de encontrar empregados suficientes em seus países de origem para sustentar a lucratividade e o crescimento”, afirma o relatório Estimulando economias pelo incentivo à mobilidade de talentos, do Fórum Econômico Mundial e do BCG. Por isso, países como Estados Unidos, China, Cingapura, Malásia e Austrália vêm modificando suas políticas de imigração. Ao mesmo tempo que restringem a entrada de estrangeiros menos instruídos, tentam atrair estudantes promissores e adultos capazes de criar riqueza (leia no mapa abaixo). O Brasil não tem o dinheiro dos Estados Unidos e da China nem a qualidade de vida da Austrália e do Canadá para atrair esses cérebros. Mas pode-se fazer muita coisa.

Algumas das sugestões de empresas e consultorias especializadas são:

1. Reforçar a “marca Brasil”, aproveitando um momento em que o país é bem-visto. Profissionais talentosos em outros países deveriam associar o Brasil a crescimento e oportunidades, e não somente a uma aposentadoria tranquila à beira-mar;

2. Fechar mais acordos com outros países para facilitar o trânsito de profissionais e o reconhecimento da formação do estrangeiro, quando ela for de boa qualidade;

3. criar uma categoria de visto de trabalho expresso, com um mínimo de burocracia, para trabalhadores altamente qualificados;

4. Facilitar o envio de recursos para a família no exterior e a transferência para o Brasil de benefícios e pensões que o estrangeiro receba em seu país de origem;

5. Incentivar ambientes tolerantes, abertos, multiculturais.

Atualmente, as empresas têm precisado esperar de um a três meses para conseguir visto de trabalho para profissionais que queiram importar. A burocracia brasileira, pelo menos nesse tópico, não chega a ser assustadoramente ruim em comparação com a média internacional – alguns países europeus, como Itália e Espanha, ficam com o rótulo de mais burocráticos e fechados. Mas os advogados e os profissionais de recursos humanos responsáveis pelo trânsito de cérebros mundo afora também nunca se referem ao Brasil como um país dos mais abertos. Será que estamos perdendo algo que nações mais abertas já descobriram faz tempo?

O tema é delicado. Atrair estrangeiros é uma estratégia que desperta receios em populações e políticos em todos os países, principalmente nas economias mais maduras, que geram menos emprego. De carona na crise econômica mais recente, a xenofobia também recrudesceu. Felizmente, há muitos estudos sobre o tema, em parte porque vários países tentam entender o que deu tão certo em países como Canadá e Austrália, que atraem não só muitos imigrantes, mas também os mais bem qualificados do mundo; e o que deu errado em casos como os da França e da Alemanha, onde muitos filhos de imigrantes não conseguem se integrar à sociedade e à economia. As pesquisas já descobriram fatos que seriam úteis para o Brasil.

Na União Europeia, calcula-se que um aumento de 10% no número de imigrantes de um país reduza o nível de emprego dos nativos da mesma faixa educacional em até 0,7%. O maior especialista em imigração nos Estados Unidos, o economista cubano George Borjas, professor da Universidade Harvard, afirma que a concorrência de estrangeiros pode, sim, reduzir salários em seus respectivos níveis de formação. Um aumento de 10% na quantidade de estrangeiros com doutorado reduziria os salários desse nível de qualificação em 3%. A resposta veio de outro imigrante, o economista italiano Giovanni Peri, da Universidade da Califórnia. Ele constatou que a chegada de estrangeiros bem qualificados a uma região aumenta localmente o nível de emprego e, entre os mais instruídos, eleva também os salários. Segundo Peri, muitos estrangeiros assumiriam funções complementares às dos nativos e aumentariam a produtividade e a riqueza disponível para todos. A chegada de estrangeiros aumenta o nível de emprego da região, afirma um estudo americano.

Na Austrália, constatou-se que os filhos de imigrantes não falantes de inglês – oriundos de países asiáticos, na maioria – vêm conseguindo notas médias melhores que todas as outras crianças. No Canadá, descobriu-se que um aumento de 10% no número de imigrantes de um determinado país é seguido por um crescimento no comércio exterior com aquele país em até 3%. Um relatório da ONU de 2009, chamado Superando barreiras: mobilidade humana e desenvolvimento, concluiu que o trânsito aberto de profissionais beneficia o país de origem e o país de destino (contanto que nenhum dos dois seja miserável). Isso ocorreria porque, diante da maior intensidade de imigração e emigração, crescem nos países envolvidos a busca e a cobrança por educação de melhor qualidade. Todos se preparam melhor, mesmo que apenas uma minoria chegue algum dia a sair de seu país ou a enfrentar diretamente competidores estrangeiros.

Essa não devia ser uma questão controversa. Os Estados Unidos construíram seu caminho de superpotência com diversas levas de imigrantes – desde a aceitação indiferenciada de “pobres, cansados, rejeitados” de que fala a inscrição da Estátua da Liberdade, em Nova York, até a política de atração de gênios durante a Segunda Guerra Mundial que lhes deu a chave da energia nuclear. Israel, um país que compete como nação de primeira grandeza no mundo da tecnologia, foi formado por levas de imigrantes do mundo todo. Na própria história do Brasil há exemplos de explosão empreendedora a partir das massas de imigrantes no início do século passado. O mundo de hoje – empresas e países – vive uma era de guerra por talentos, gente capaz de inovar, inspirar, implementar. Está mais que na hora de o Brasil alistar exércitos para essa guerra. Venham de onde vierem.

sábado, 12 de março de 2011

Regulamento Interno de Empresa: o que é e para que serve?

Amigos do Blog


Postei esse artigo em 2011! Após todo esse tempo obteve 38.579 visualizações até o dia de hoje!

Como criei a PRHATELEIRA DIGITAL para divulgar meus produtos transferi o Regulamento Interno de Empresa para a Prhateleira. Pretendo escrever e formatar novos produtos além dos já disponíveis. 


Segue o link da Plataforma da Hotmart! Acesse!

http://hotmart.net.br/show.html?a=B3532947R 

Através de uma leitura agradável e informal você aprenderá a elaborar um Regulamento Interno de Empresa. Com as ideias e propostas apresentadas você poderá elaborar e/ou rever o regulamento de sua empresa!


Nunca foi tão fácil e divertido contar a estória de sua empresa (fundação, valores,missão,...) através de um instrumento normativo

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências

quinta-feira, 10 de março de 2011

Au revoir Carnaval!

"Os momentos de intensa felicidade são, por natureza, fugazes.Se todo dia é Carnaval, acabou o Carnaval. A garota de Ipanema é, por definição, a 'que vem e que passa', jamais a que fica."(Eduardo Giannetti da Fonseca)
* Tom Coelho

Perguntei a um amigo como havia se saído em uma entrevista de seleção para a qual fora convocado e que aguardava com grande ansiedade. Ele me respondeu resignado: "Foi desmarcada. Agendaram para depois do Carnaval".

Almoçando com um empresário, notei sua apreensão com as vendas neste mês. "Todos os anos é a mesma coisa. Clientes ativos deixam para repor estoques apenas em março e novos clientes preferem negociar orçamentos após o Carnaval", relatou-me.

Reinício das aulas na faculdade. Entro na sala e sinto-me como em um auditório, tamanho o número de cadeiras vagas. Presentes apenas 30% dos alunos, que me confortam: "Primeira semana de aula é meio devagar mesmo, professor. Depois do Carnaval estarão todos aqui".

Oportunidades de trabalho não preenchidas, produtos não fabricados, aulas não ministradas, conhecimento não compartilhado.

Há uma doença congênita que assola nosso país. Uma doença que ceifa empregos, impede o crescimento da renda e reduz o dinamismo da Economia, prejudicando toda a sociedade, mas que se reveste como algo bom, travestido com a toga da alegria. Esta doença atende pelo nome de Carnaval.

Anualmente contamos 104 dias correspondentes a sábados e domingos e outros 15 dias, em média, representados por feriados prolongados. Ou seja, quase um terço do ano onde grande parte da população não trabalha, não produz.

É evidente que há uma miríade de pessoas que exercem suas atividades profissionais aos sábados e, até mesmo, aos domingos. Mas estou fazendo uma abstração para sinalizar que não há mais tempo a perder para quem se propõe a construir uma nação mais próspera e justa. Como diria Machado de Assis, "Nós matamos o tempo, mas ele nos enterra".

É fato notório que, exceção feita à indústria do turismo, muitos setores são prejudicados pela ocorrência do Carnaval. Já experimentamos uma retração natural no período entre o Natal e o Ano Novo. Que bom seria se o Carnaval acontecesse logo na primeira semana de janeiro! Assim, teríamos um recesso coletivo que convidaria o país a retomar com pujança suas atividades a partir, aproximadamente, do dia 10 de janeiro.

Meu amigo desempregado terá que aguardar... para depois do Carnaval.

Meu colega empresário terá que suportar suas contas a pagar até... depois do Carnaval.

Minhas aulas somente poderão ser apresentadas... após o Carnaval.

Que se preserve a "alegria do povo". Que aproveitemos os imprescindíveis momentos de ócio e lazer. Mas precisamos refletir sobre os benefícios de uma antecipação da comemoração do Carnaval.

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de "Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional", pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e http://www.setevidas.com.br/.