RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

quarta-feira, 29 de junho de 2011

Depoimentos: Depois de ler os 127 email´s...

Criei a seção Depoimentos para vivenciar as dificuldades e virtudes em Gestão de RH. Todos os depoimentos foram extraídos de grupos virtuais de relacionamento e os nomes das pessoas foram trocados e as empresas envolvidas omitidas, para preservar a privacidade. Os textos foram mantidos no original. O objetivo é criar um forum permanente do cotidiano através de depoimentos reais para, quem sabe, buscar melhorias contínuas no "Pensar RH!"

"Depois de ler os 127 e-mails dizendo "manda para mim", "Eu também quero" e coisas assim, resolvi ajudar e não ficar reclamando de quem só saber pedir as coisas:

Basta copiar e colar as palavras abaixo no site do Google:

normas de rh
procedimentos de rh
formulários de rh
normas e procedimentos de rh
e vocês terão os seguintes resultados:

normas de rh : 5.150.000 sites com esta informação
procedimentos de rh: 3.020.000 sites com esta informação
formulários de rh: 2.030.000 sites com esta informação
normas e procedimentos de rh: 580.000 sites com esta informação

Se preferirem usar o yahoo resultado é menor, mas tá lá:

normas de rh : 1.250.000 sites com esta informação
procedimentos de rh: 199.000 sites com esta informação
formulários de rh: 170.000 sites com esta informação
normas e procedimentos de rh: 111.000 sites com esta informação.

Se depois de visitar estas páginas (no mínimo 10% delas), alguém não encontrar o que precisa, me escreva: eu mando o que desenvolvi em meus anos de profissional de rh ou ainda, estudarei e
desenvolverei sob medida para a pessoa.

S.O.G. - Profissional de RH que só deseja que as pessoas pesquisem em vez de receber pronto poque é daí que vem o conhecimento e o desenvolvimento"

sexta-feira, 24 de junho de 2011

Presidente procura Executivo de RH que fale de igual para igual com outros diretores...

Antes de vocês lerem a matéria baixo perguntem-se quantas vezes já ouviram a expressão "...o RH precisa mudar,...". Com certeza já ouviram milhares de vezes em milhares de seminários, em milhares de cursos, em milhares de artigos e em milhares de presidentes, diretores e gestores de enpresas.

A todo momento surgem artigos com o título "O Novo RH", "Desafios do RH para a próxima Década" e "As prioridades do RH". Artigos com essas conotações, mudando-se a data de elaboração, serão sempre atuais. Por que o RH não muda? Essa deveria ser a questão a ser discutida amplamente por todos os profissionais de RH. Como eu posso contribuir para o RH mudar na minha empresa? Como eu tenho que agir para que o Presidente da minha empresa me convide para discutir planejamento estratégico de gestão de pessoas?, Como eu faço para emitir relatórios e indicadores de gestão de pessoas realmente úteis para análise e tomada de decisão de todos os gestores da minha empresa?, Como eu interpreto hoje os negócios da minha empresa? ou Como eu saio da minha zona de conforto e circulo no chão de fábrica ou boto a bota no barro?. Boa Leitura:


 Fonte: Você RH - Tatiana Sendin

Presidente procura



...Executivo de RH que fale de igual para igual com outros diretores, que seja capaz de mobilizar a empresa inteira e não aja como um submisso prestador de serviço.

Oito meses. Esse foi o tempo que Anna Chaia, presidente da fabricante de produtos de beleza L’Occitane, demorou para encontrar um diretor de recursos humanos. O motivo da demora? Está em falta gente com o perfil desejado pelos presidentes. Segundo os headhunters, a vaga para o primeiro nível de gestão de pessoas é uma das mais difíceis de ser preenchidas atualmente. O tempo médio de espera é de três a quatro meses, o dobro do gasto para outras posições. O novo RH, dizem eles, não precisa mais ser especialista em direito trabalhista nem em recrutamento e seleção, só precisa aumentar a produção em 10%. Se ele vai alcançar essa meta por meio de treinamentos, novas contratações ou mudança de processos, tanto faz. 

“Hoje, 90% dos presidentes exigem um novo comportamento do executivo de RH”, diz Marcelo Paolucci, gerente da consultoria de recrutamento Hays. Eles pedem alguém que fale de igual para igual com outros diretores, use métricas, tenha visão de negócios e saiba como liderar.
As solicitações de gestores de pessoas com esse novo perfil só aumentam. Nos últimos 12 meses, a Michael Page, consultoria de recrutamento e seleção, recebeu quatro demandas de RHs diferentes. Na 2Get, outra consultoria, foram quatro pedidos em nove meses. Entre os requisitantes estavam os presidentes das companhias de aviação Gol e Webjet, e do laboratório Dasa. De acordo com Paulo Mendes, sócio da 2Get, o pedido dos presidentes foi: “Não quero mais do mesmo”.

Anna Chaia faz parte dos presidentes que querem um profissional diferente do estereótipo da área. Buscava alguém generalista e com visão de negócios. Encontrou aí a primeira dificuldade — gestores com esse perfil são difíceis de encontrar, especialmente nas grandes empresas em que as pessoas são segmentadas por função. Visão de negócios é outro diferencial raro de ver num profissional da área. “Essa noção é fundamental pois o RH passou a ter papel importante na reunião de staff”, diz Anna. Hoje, um comitê executivo discute retenção de talentos, promoção, salário, assuntos essenciais para o negócio por causa do aquecimento do mercado e da expansão das companhias. “Não somos grandes, mas queremos ser. E precisamos de alguém para nos mostrar como chegar lá”, diz Anna (a L’Occitane tem 450 funcionários no Brasil).
Durante a busca pelo gestor de RH, ela descobriu o quão difícil era a missão. Nas entrevistas, Anna sentia os candidatos abstratos, sem voz ativa, sem mostrar indicadores de resultados. “Muitos tinham mais a atitude de prestadores de serviços do que de líderes”, lembra a executiva. Faltava alguém influenciador, que usasse fatos concretos nos argumentos. Os presidentes hoje esperam que os gestores de pessoas digam, por exemplo, o quanto a companhia perderá em produção se as pessoas saírem por insatisfação e o quanto essa perda vai representar no caixa. É um discurso bem diferente de dizer apenas que as pessoas estão desmotivadas e precisa-se fazer algo para reanimá-las.

No decorrer dos oito meses de procura, Anna encontrou alguns executivos de RH com o perfil desejado, mas caros demais para a L’Occitane. Como são raros os bons profissionais na área, aqueles que se enquadram no novo perfil estão extremamente valorizados, com mecanismos de retenção e regalias que tornam quase impossível tirá-los das companhias onde estão. Segundo dados da consultoria 2Get, o diretor de RH hoje em dia está entre os mais bem pagos da diretoria. Alguns ganham até 400 000 reais por ano, fora o bônus. “Se contarmos a remuneração variável e outros benefícios, o salário pode chegar a 2 milhões de reais por ano”, diz Paulo Mendes.

O funil de Anna Chaia começou com 100 pessoas, 20 foram entrevistadas por ela e hoje duas candidatas disputam a vaga (em março, ainda faltava passarem por entrevistas na França). Por coincidência, as duas são mulheres, formadas em psicologia e falam inglês fluentemente (outra dificuldade entre os candidatos). Sempre trabalharam em RH, mas ganharam a experiência generalista que a presidente buscava por terem passado por vários processos de negócios e feito cursos de gestão. “O executivo de RH sempre tem de ter complemento”, diz Anna. “Ele pode até começar na psicologia, mas precisa juntar conhecimento do negócio.”

No caso da Gol, Mendes, da 2Get, selecionou 70 pessoas e o processo levou três meses. No final, a companhia de aviação contratou o engenheiro Ricardo Khauaja, que já tinha passagens no RH da Whirlpool e foi diretor industrial da Ambev (responsável por métricas e medições). Khauaja foi contratado em julho de 2009, iniciando um novo perfil da área de RH na Gol. O segundo no comando, o diretor de colaboradores e gestão, Felipe Sommer, também engenheiro, passou sete anos em fábricas e cinco no RH da Ambev. Foi empregado pela Gol em abril do ano passado. Segundo ele, 90% da equipe de gestão de pessoas já foi trocada e a maioria veio de áreas operacionais, justamente para trazer a visão de negócios. “As pessoas com experiência em outras áreas conversam de maneira diferente, pois entendem os custos e a operação da fábrica”, diz Sommer. “Falam de igual para igual com os outros executivos.”
Ou seja, falam a tal desejada (e ainda complexa para os RH´s) língua dos negócios.

quarta-feira, 22 de junho de 2011

Depoimentos - No Brasil a empresa calça 45 e a escola é um sapato de número 38

Criei a seção Depoimentos para vivenciar as dificuldades e virtudes em Gestão de RH. Todos os depoimentos foram extraídos de grupos virtuais de relacionamento e os nomes das pessoas foram trocados e as empresas envolvidas omitidas, para preservar a privacidade. Os textos foram mantidos no original. O objetivo é criar um forum permanente do cotidiano através de depoimentos reais para, quem sabe, buscar melhorias contínuas no "Pensar RH!"

"Aos Profissionais de RH
"No Brasil a empresa calça 45 e a escola é um sapato de número 38"
Com esta frase o velho e sábio jornalista, Joelmir Beting, encerra uma matéria veiculada na noite de 16/06/11, aproximadamente às 19:00, sobre a dificuldade do setor de recursos humanos no processo de seleção de profissionais para as empresas.

Segundo o Telejornal, uma pesquisa feita em 39 países, demonstrou que 57% dos países passam por essa dificuldade, ocasionada pela falta de qualificação, de fato, dos candidatos. Se por um lado, atualmente, eles possuem mais títulos, por outro necessitam de comportamentos mais ousados e de maior disposição para o crescimento, o que consiste em envolver-se no ambiente empresarial, vestindo a camisa da empresa, como costumamos frisar.
Segundo o relato de uma gerente de recursos humanos de uma grande empresa, "os candidatos necessitam ter mais garra e menos frescura, é disso que as empresas necessitam".

Após a reportagem minha reflexão:
Parece que estamos em uma estrada de mão dupla, a empresa caminhando em uma direção e os centros de formação profissional( escolas no mais amplo sentido da palavra) em outra. Assim, cria-se um duelo entre recrutadores e candidatos, ambos despreparados para o exercício de suas funções. Como há de recrutar bem, se não houve um devido preparo? Como ser selecionado sem o devido preparo?

Estamos enfrentando uma situação, que se assemelha a uma conhecida brincadeira de criança: o Cabo de Guerra: A grande maioria dos candidatos que não são aprovados nos processos, reclamam dos profissionais que são responsáveis pelo processo seletivo, na outra ponta da corda estão os profissionais que conduzem os processos, também apresentando suas queixas a respeito dos candidatos.
Sou profissional da área de gestão de pessoas: seleciono, capacito, acompanho e busco o desenvolvimento das pessoas que estão sob minha responsabilidade, não creio nas pessoas como recursos, mas como geradoras de recursos. Também passo por situações que os candidatos passam, afinal também já fiquei desempregada e participei de processos normalmente. E por passar, tanto por uma situação como por outra, aprendi que o mais importantes é tratar os outros como gostaríamos de ser tratados, pode parecer um clichê, entretanto é uma lei de ouro, que não é novidade no conhecimento, mas é uma raridade na prática dos comportarmos.

As escolas, são as únicas culpadas, por não sermos pessoas melhores? As empresas são tão terríveis por exigirem que o gerente de RH fale fluentemente o idioma dos capitalistas que ficam cada vez mais ricos, explorando nossas riquezas?
De quem é a culpa, afinal? Minha iniciativa em escrever, quase que imediatamente, após a reportagem, está ligada ao desejo de compartilhar minhas percepções, além de uma proposta de usarmos esse rico espaço para refletirmos sobre o SER PROFISSIONAL DE RH e contribuir para o crescimento e desenvolvimento, tanto das empresas, quanto dos profissionais, especialmente, do nosso Estado!"

"Concordo que devemos usar este espaço exatamente desta forma, pois este é o formato que nos permite enriquecer de conhecimentos e troca de experiências.
Assim como você, atuo como Gerente de Treinamento & Desenvolvimento e também sou responsável por R&S, ou seja, tenho a difícil missão de atrair, recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, capacitar e a missão "quase impossível" de reter estes talentos.
A nova geração que chega ao mercado de trabalho, não é só despreparada no sentido acadêmico da palavra, eles chegam ao mercado sem saber ao certo o que esperam, mas sabem muito bem o que querem ganhar (muito) e o que esperam dar em contribuição (muito pouco).
Como diz Max Geringher, o candidato é contratado e 6 horas depois já está se perguntando, quando será promovido!! E o pior, por promoção ele entende apenas que receberá um salário maior .. raramente se pergunta se está preparado para a responsabilidade a mais que receberá com esta promoção.
Tenho visto muitas empresas "apostarem" em promoção de funcionários que não estavam preparados para a liderança, apenas porque eram bons naquilo que faziam e depois .. não conseguem nem continuar sendo bons "fazendo" e nem "liderando" .. como não conseguem agir pela influência, agem pela força e pelo parco poder que recebem e o clima organizacional e todos os esforços realizados no sentido de mantê-lo saudável, vão para o "vinagre" ...
Acredito que nós, como pais, mães e cidadãos temos que começar a refletir sobre a nossa própria responsabilidade neste estado de coisas que se apresenta .. como educamos nossos filhos? Estamos preparando-os para o mundo corporativo ou legamos esta responsabilidade às instituições de ensino??? Minha mãe sempre me disse que escola ensina o "beabá", educação quem tem que dar é "pai" e "mãe" ... e então, o que estamos fazendo? Dialogando e mostrando, na prática, o que a vida tem de bom e de ruim ou estamos cansados demais quando chegamos em casa e damos graças à Deus quando a internet ou o video game gastam o tempo livre de nossos filhos???
Os estudos sobre a geração Y estão aí .. mostrando o porquê do imediatismo e do individualismo da nova geração .. e me pergunto: quem criou esta nova geração? Não fomos nós mesmos??
Nós, enquanto líderes, também temos esta responsabilidade para com os nossos liderados .. somos o exemplo que será seguido nas próximas décadas e o que fazemos com este papel??? Fazemos aos nossos liderados o mesmo que recebiamos dos nossos "chefes" no passado? Mandamos porque não temos tempo para influenciar a opinião dos outros? Impomos nossa vontade porque acreditamos que ninguém tem o preparo necessário para opinar em decisões que estão sob nossa responsabilidade? ??
Culpar o Estado, as escolas, as faculdades é fácil ... será que estamos preparados para assumir a nossa parcela de responsabilidade? ??
Vamos refletir e analisar nossa conduta ... afinal a vida segue a lei da ação e reação" ...

segunda-feira, 20 de junho de 2011

Seleção – uma pérola só tem valor fora da ostra!

*Luciana Figueiredo - Psicóloga, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicossomática
A vida já me ensinou: não agradamos a todos. Mas com certeza, temos aqueles a quem interessamos, assim como também temos nossas empatias e identificações para com os outros. Em processo de seleção não é diferente.
Buscamos um lugar com o qual nos identificamos, podemos contribuir, nos relacionar, produzir, realizar, crescer, obter reconhecimento e recompensas. Passamos uma boa parte do nosso tempo no local e na ocupação escolhidos para trabalhar.

O interessante é que não de forma incomum nos equivocamos no momento dessa escolha. Consideramos que esse processo é unilateral e/ou que se baseia apenas no que temos - conhecimentos, experiência, vivência, certificados, cursos... e não no que somos - o que gostamos, desejamos, nossas metas, nossa história, quem somos nós...
Na ânsia de não “perder”, nos esforçamos para mostrarmos o que julgamos que o outro quer ver, e nos comportamos mais para sermos aceitos, do que mostramos quem de verdade somos. A escolha então parece ter sido certa, para ambas as partes, até o momento em que ambos começam a se revelar.

Pesquisas antigas já mostram que as pessoas são contratadas por suas competências técnicas, e que deixam as empresas pelas competências comportamentais. Quais são, então, as que mantém os colaboradores nas organizações?
Michael Kepp, jornalista americano, colunista no Jornal Folha de São Paulo, escreveu em sua coluna do dia 07/12/10, no caderno Equilíbrio: “Basta tirar os sapatos”.

Muito interessante. Fala de relacionamentos e suas vulnerabilidades.
Transcrevo um trecho, a partir do qual, podemos refletir: “Gente interessante não é um clube exclusivo. Qualquer um pode entrar, porque todos são interessantes para alguém. O grau de interesse depende do que a pessoa revela de si, e não do quanto ela se mostra. Não precisa fazer um “striptease”, basta tirar os sapatos e esperar os resultados”....

É isso! Somos todos interessantes para algum lugar, para algum trabalho!
Não estaremos bem em todos eles, assim como haverá aqueles parecendo terem sido feitos para nós. Como encontrá-los?

Precisamos ver e ser vistos. Precisamos reconhecer e sermos reconhecidos.

Para isso, temos que nos mostrar, que nos “revelar”, na linguagem do Michael Kepp.
Não é possível que nos reconheçam, se não nos expusermos. Assim também, não poderemos reconhecer o que não foi mostrado.

A seleção de pessoas em uma Organização é um processo de escolha, e dos dois lados. O importante, então, é que cada um se mostre e permita que o outro o faça também. A questão é “quem tira os sapatos primeiro”....
Pode ser que a pessoa ...”nunca tire os sapatos e só revele que prefere se esconder. Mas quem não corre o risco de se expor, também paga um preço. Afinal, uma pérola só tem valor fora da ostra” . Assim é o final da coluna do Michael Kepp, que colabora com meu pensamento sobre o processo de seleção.

Penso que todos somos pérolas, mas precisamos encontrar quem nos reconheça!
* Luciana Figueiredo, Psicóloga, especialista em Psicologia Organizacional e em Psicossomática.
Atua a 25 anos na área corporativa e há 10 anos Gerente de RH Desenvolvimento da C&C Casa e Construção Ltda

Exageros: simpatia e proatividade em excesso podem prejudicar profissionais

Fonte:  Equipe Infomoney
 "Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade exagerada, podem parecer falsas", diz consultora.
Já diz o dito popular que um sorriso abre portas, mas, sorrir demais, segundo alertam os especialistas, pode passar uma imagem negativa, de falsidade, e acabar prejudicando a evolução profissional dentro da empresa.

“Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade de forma exagerada podem passar uma imagem de falsidade”, diz a consultora de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.
Outra atitude tida como positiva, mas que, se for exagerada, pode acabar impactando de forma negativa os profissionais é o excesso de proatividade, que pode levar as pessoas a enxergarem este profissional como intrometido.

“Ser resiliente e proativo demais, querer saber de tudo, participar de tudo o que acontece na empresa, além de dar uma impressão negativa, pode fazer com que o profissional acabe deixando de lado as obrigações pelas quais ele é de fato responsável, o que torna o comportamento prejudicial para a carreira”, explica a consultora em carreira da De Bernt Entschev Human Capital, Gizelle Marques.
Extremos

Ainda segundo Gizelle, qualquer comportamento extremo é prejudicial para a evolução da carreira. Assim, quem sempre coloca o trabalho em primeiro lugar, como aqueles que nunca abrem exceções na vida particular para resolver questões profissionais, são mal vistos por gestores e líderes.

Neste sentido também, de exageros, ela destaca a excessiva resistência ao novo e a busca interminável por feedbacks.
“Na tentativa de acertar, de conseguir uma melhor colocação na empresa, as pessoas acabam exacerbando comportamento. Há aqueles que buscam o tempo todo por feedback, que querem sempre saber qual é o próximo passo para chegarem a outro patamar, por exemplo. Tais atitudes podem demonstrar ambição exagerada, impaciência para cumprir as etapas da evolução da carreira”.
Outras atitudes
Além das ações positivas, que, quando exageradas, tornam-se negativas, Karla lembra ainda das atitudes que sempre são tidas como negativas e acabam contando pontos a menos para o profissional:

- Comprometer-se e não cumprir;
- Falar mal de antigos chefes e empresas;
- Não saber ouvir a opinião de terceiros;

- Não saber lidar com críticas;

- Querer aparecer mais que os outros membros da equipe;

- Ser inflexivo e agressivo;

- Ser centralizador;

- Não cuidar da aparência pessoal;

- Mostrar-se inseguro, desinteressado e não saber olhar a empresa como um todo.

Além da empresa
As especialistas lembram ainda que é um erro focar-se somente no emprego atual, esquecendo-se da empregabilidade. De acordo com elas, é preciso prestar atenção ao mercado e procurar se atualizar, para não sabotar a própria carreira.

Neste sentido, lembram, é essencial manter o networking, sendo um erro demonstrar-se preconceituoso, não sustentar as amizades e mostrar-se interesseiro, procurando as pessoas apenas quando precisa de algo.

Geração T: indivíduos que sabem de tudo, mas não avaliam nada

 Equipe InfoMoney

Entre os indivíduos que fazem parte das famosas gerações X e Y, foi identificado um comportamento que classifica uma parcela deles em uma nova modalidade, a Geração T.

Apesar de não limitar a uma faixa de idade, a geração T é formada principalmente por jovens que sabem de absolutamente tudo que está acontecendo no mundo, mas não são capazes de analisar, comparar ou emitir qualquer opinião a respeito de nenhum assunto.
O “Tê” vem justamente da palavra testemunha, já que tais indivíduos não passam de meros espectadores dos fatos. De acordo com o profissional de comunicação e ex-executivo de marketing Luciano Pires, esse grupo “sabe de tudo, mas não sabe o porquê das coisas”.

Comportamento
Entre suas principais características, é possível dizer que o que eles mais sabem fazer é contar para os outros o que viram. Segundo Pires, observa-se que esse público, ao participar de eventos ou ao ter contato com as informações, é capaz apenas de reproduzir o que lê ou ouve, sem formar opinião sobre nada.

Pires tenta explicar esse comportamento recorrendo à tecnologia. Segundo ele, as facilidades que a tecnologia proporciona, como o rápido acesso às informações e a simplicidade em se conectar com as pessoas, faz com que os jovens se esqueçam do conteúdo, se entregando "de corpo e alma" ao processo.
“É como um estudante de propaganda que, fascinado pelo design do anúncio, acaba deixando de lado os atributos de venda do produto. Ou um diretor de cinema que, da mesma forma, fascinado pelos efeitos especiais, deixa de lado a riqueza do roteiro e das ideias”, explica ele. Essa lógica nada mais é do que o tradicional conflito entre forma e conteúdo.

Geração T no trabalho
Mas, se foi identificada uma geração que está mais interessada em reproduzir e se conectar do que avaliar e criticar, seria interessante também entender como esse comportamento pode afetar a construção de suas carreiras.

Os jovens da geração T, no ambiente de trabalho, são aqueles que fazem o que são mandados fazer, que vão para onde são mandados ir e que o máximo que conseguem é criticar, seja o chefe, a empresa ou a vida.

No seu comportamento não se observa um espírito crítico, capaz de melhorar os processos. É exatamente neste ponto que sua carreira não vai para frente, já que as empresas estão em busca justamente de profissionais que tenham capacidade de julgamento e que saibam tomar decisões. “A geração T julga e decide pela cabeça dos outros”, salienta Pires.

É importante ressaltar que o principal problema dessa geração não está relacionado com sua eficiência operacional, mas sim com sua atitude, uma atitude tão superficial frente ao que acontece no mundo que atrofia sua capacidade de julgar, criticar e analisar.

quinta-feira, 16 de junho de 2011

Saúde é o que interessa,...!

Fonte: Jornal Hoje do dia 14/06/2011

Reportagem do Jornal Hoje, Globo, do dia 14/06/2011, mostrou a prática de ginástica laboral nas empresas para quem quer manter-se ativo. 

É importante a regularidade de exames periódicos, dentro até mesmo da empresa, passando todo mês os colaboradores envolvidos, por uma avaliação médica.

Muitas dessas empresas chegam a montar academias eficientes dentro de suas dependências. A prática tem demonstrado a redução do absenteísmo e a melhora nas relações interpessoais. O colaborador melhorando em atitude, produção, idéias, diminui o desperdício e os erros de produção em todos os níveis. 

 Principais Benefícios
Maior Produtividade;
Diminuição das Despesas Médicas;
Melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho;
Diminuição da Incidência de Acidentes no Trabalho;
Melhoria das Relações Humanas no Trabalho;
Prevenção das Doenças Ocupacionais;
Diminuição do Índice de Absenteísmo;
Melhor Imagem da Empresa perante o Mercado e Seus Colaboradores; 
Maior Motivação para o Trabalho;
Melhoria na Aptidão para a realização de suas Tarefas;
Melhoria da Auto Estima;
Promoção do Bem Estar Físico, Mental e Social;
Momento de Relaxamento e Descontração;
Melhoria na Interação do Ambiente de Trabalho;
Diminuição do Estresse;
Redução do Desgaste Físico e das Tensões Musculares.  

quarta-feira, 15 de junho de 2011

Falta de engenheiros ameaça crescimento e formação de tecnólogo é defendida

Fonte: Agência Brasil - www.correioweb.com.br
 
Falta de engenheiros ameaça crescimento e formação de tecnólogo é defendida
“Está faltando engenheiros no mercado de trabalho e faltará mais ainda”. O alerta é de Marcos Túlio de Melo, presidente do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (Confea), que reúne profissionais dessas áreas além de geólogos e meteorologistas. Para ele, “o apagão de mão de obra poderá trazer graves consequências para a economia brasileira”.
Em seu cálculo, o déficit é de 20 mil engenheiros por ano, número que poderá aumentar com a demanda dos projetos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e do Programa Minha Casa, Minha Vida; além da exploração de petróleo na camada pré-sal; das Olimpíadas de 2016 e da Copa do Mundo de 2014.
Segundo Melo, a queixa recorrente da Federação Internacional de Futebol (Fifa) é de que os projetos para a Copa de 2014 estão atrasados. Em sua opinião, faltam engenheiros para empreender projetos básicos e executivos. Ele ressaltou que alguns estádios-sede para a Copa foram projetados no exterior.
A importação de projetos e a contratação de mão de obra de fora preocupam não só os engenheiros, mas também o governo. “Isso pode ser viável desde que haja reciprocidade e tenha oportunidades de negócios para empresas brasileiras no exterior”, disse ontem (22) o ministro da Ciência e Tecnologia, Aloizio Mercadante, durante encontro organizado pelo Confea em Brasília.
Mercadante defende que a falta de engenheiros seja suprida por tecnólogos com formação mais curta do que o bacharelado em engenharia. A ideia não é apoiada pelos engenheiros e causou “burburinho”, nas palavras do ministro, entre os profissionais, ao ser defendida no encontro.
“O Brasil vai ter que acelerar a formação desse profissional que está fazendo falta no mercado”, insistiu Mercadante que contabiliza a formação de 10 mil tecnólogos e 30 mil engenheiros anualmente no país.
Mas, para o presidente do Confea, a entrada de tecnólogos no mercado de trabalho em substituição a engenheiros, por falta de mão de obra, não é o ideal. Melo apresentou outra opção: aproveitar engenheiros formados que não atuam na área e oferecer mestrado profissionalizante para a atualização profissional. Em sua conta, um terço dos cerca de 475 mil engenheiros formados no Brasil não trabalha na área.
Além disso, Melo quer que haja políticas públicas para diminuir a evasão dos cursos de engenharia e mais controle do Ministério da Educação sobre a qualidade dos cursos.
Mercadante disse que o governo trabalha na elaboração de um programa nacional para engenharia. Segundo ele, o Brasil forma um engenheiro a cada 50 pessoas que concluem o curso superior. Na Coreia do Sul, esse número é de um engenheiro para quatro graduados; e, no México, a relação é de um engenheiro para 20 graduados.
Em números absolutos, o Brasil também perde para outros países emergentes. Na Coreia, 90 mil engenheiros são formados por ano; na Índia, 220 mil; e, na China, 650 mil (incluindo-se, neste caso, 250 mil que têm formação assemelhada ao dos tecnólogos).

O que é o apagão da mão-de-obra e como se manifesta?

André Ofenhejm Mascarenhas (Professor dos Cursos de Mestrado e Doutorado em Administração do Centro Universitário da FEI)
Fonte: Portal HSM
Professor da FEI explica duas maneiras que o apagão se manifesta: a indisponibilidade de recursos humanos e qualidade da formação.

O tão falado apagão da mão-de-obra é um efeito colateral do crescimento acelerado da economia brasileira. Este termo evidencia as dificuldades que a sociedade vem enfrentando com a oferta limitada de profissionais, dos mais diversos níveis de capacitação, diante das necessidades dos setores econômicos em transformação.
Trata-se de um fenômeno complexo, que incide de forma diferente nos variados setores, mas que tem uma raiz comum: as deficiências históricas de nosso sistema de educação, dos níveis mais básicos à educação continuada. De maneira geral, haveria duas formas de sua manifestação.

A primeira é a indisponibilidade de recursos humanos para fazer frente aos desafios do crescimento. Diante do dinamismo de setores que crescem a taxas chinesas, não temos dado conta da formação especializada dos recursos humanos necessários, apesar da forte expansão do ensino superior e da pós graduação. 
Um exemplo gritante é a formação de engenheiros, insuficiente a um país que está diante de oportunidades inéditas e que precisa dar uma guinada em sua infra-estrutura, o que impõe a algumas empresas estratégias extremas de provisão de pessoas, como a importação de mão-de-obra. Contudo, a indisponibilidade de mão-de-obra não é problema típico de setores mais tecnológicos.
A segunda forma de manifestação do apagão da mão-de-obra diz respeito à qualidade da formação de nossos recursos humanos. Entre os formados e teoricamente capacitados, muitos detêm competências limitadas devido às debilidades históricas da educação no Brasil. A recente universalização do ensino básico não teria sido suficiente para dotar os indivíduos de uma formação de qualidade.
O ensino médio é um gargalo na formação de nossos recursos humanos, e as empresas deparam-se com as limitações e imposições decorrentes desta situação: analfabetismo funcional, pouca autonomia dos profissionais, competências básicas insuficientes, e a consequente necessidade de incrementar o capital humano por meio de sistemas auto-centrados de educação corporativa.   

O apagão da mão-de-obra é um fenômeno complexo. Suas causas e manifestações são múltiplas e específicas, impondo desafios grandiosos a governos, empresas, instituições educacionais e sociedade civil em geral.
Contudo, nem todas suas manifestações poderiam ser consideradas disfunções ou resultado da falta de planejamento ou inação dos governos. Sintomas como a falta de mão-de-obra na construção civil e as dificuldades à contratação e retenção de técnicos especialistas em setores tecnológicos seriam consequências das profundas transformações pelas quais passam nossa economia e sociedade e, consequentemente, nosso mercado de trabalho. Transformações estas que trazem em seu bojo desequilíbrios, mas que podem indicar evoluções em direção a uma sociedade mais justa.

De fato, desequilíbrios são características da mudança social, complexa por natureza. No meio urbano, por exemplo, a própria expansão do ensino superior e o aumento da renda média da população transformam as expectativas dos jovens, que passam a ser disputados no mercado de trabalho e a rejeitar com mais facilidade trabalhos que consideram menos nobres.
No meio rural, o crescimento dos programas de transferência de renda desestimula o subemprego, ou pelo menos o torna mais oneroso ao que contrata, alterando tradicionais relações de poder. Ou ainda, a melhoria dos serviços públicos de saúde requer a difícil interiorização da carreira médica, impondo desafios a governos e entidades de classe.

O fenômeno do apagão da mão-de-obra tem diversas implicações às empresas e à sociedade. Em resumo, precisamos pensar em estratégias para minimizá-lo, ou ainda, torná-lo uma oportunidade. Tal como a natureza do problema, estas estratégias são múltiplas e multifacetadas, e passam por enfatizarmos uma virada na qualidade da educação no Brasil.
Precisamos fomentar relacionamentos entre os agentes econômicos e as instituições de educação e formação profissional. Temos que investir em ciência e tecnologia, e avançarmos na universalização do acesso à educação de qualidade, da pré-escola à pós-graduação.
Neste processo, as empresas devem reconhecer não somente a necessidade de implantar estratégias de curto, médio e longo prazo para minimizar os impactos do apagão, mas também, assumir sua responsabilidade à transformação da sociedade.

segunda-feira, 13 de junho de 2011

Brasileiro não está preparado para a aposentadoria

 Pesquisa Global do HSBC mostra que os brasileiros não sabem qual será sua fonte de renda na aposentadoria - Fonte: Portal HSM

A pesquisa “O Futuro da Aposentadoria – O Valor do Planejamento”, divulgada recentemente pelo HSBC, aponta que cerca de 50% dos brasileiros entrevistados não se sentem financeiramente preparados para a aposentadoria e 25% não sabe qual será sua principal fonte de renda na aposentadoria.
Além disso, 10% dos entrevistados esperam receber rendimentos de emprego remunerado para se manter em idade avançada. Apesar disso, 51% dos brasileiros tem o hábito de fazer planejamento financeiro, dado acima da média global (50%).

A pesquisa, que está em sua sexta edição, é o mais amplo estudo global sobre atitude e expectativa em relação ao envelhecimento. Neste ano, foram entrevistadas mais de 17 mil pessoas de 17 países, com idades entre 30 e 60 anos, sendo 1027 brasileiros.

Entre os destaques, o levantamento revela que há falta de preparo das pessoas em relação ao futuro. No Brasil, este fato também é observado, em consequência do baixo nível de compreensão da população em relação a finanças. Porém, 43% dos entrevistados brasileiros afirmam que buscam aconselhamento financeiro profissional.

“Os resultados desta pesquisa revelam o otimismo dos brasileiros em relação a aposentadoria, mas por outro lado a falta de planejamento é uma questão que merece mais atenção”, afirma Fernando Moreira, CEO da HSBC Seguros.
Principais resultados do Brasil

  Mais de 25% dos brasileiros consideram a aposentadoria como uma idade de liberdade (29 %), satisfação (26 %) e sabedoria (26 %).
  53 % dos brasileiros esperam ter uma situação melhor que a de seus pais na aposentadoria, enquanto apenas 18 % acreditam que estarão em situação pior.

  Mais de 50 % das mulheres estão preocupadas com as finanças na aposentadoria, em comparação com 46 % dos homens.

  36 % dos brasileiros acreditam que o planejamento financeiro é importante para uma aposentadoria feliz, juntamente com o carinho da família e dos amigos (36%).

  22% dos entrevistados recorrem a consultores financeiros independentes para aconselhamento e 18% procuram bancos e contadores.
O cenário de aposentadoria no Brasil está mudando à medida que o perfil demográfico do país muda. Dados das Nações Unidas mostram que nos últimos 30 anos o perfil demográfico do país começou a evoluir, com a população de 65 anos ou mais aumentando ligeiramente de 4,1% em 1980 para 6,9 % em 2010. A previsão é que em 2050, 22,5 % da população esteja com mais de 65 anos.

No futuro, com o envelhecimento da população, haverá mais pressão sobre as pessoas em idade de trabalhar e sobre o Estado, pois será necessário prover rendimentos de aposentadoria e assistência médica para esse crescente número de aposentados. O resultado final dessas mudanças aponta que até 2030 o Brasil terá, pela primeira vez, mais adultos do que crianças, isso significa que aumentará o número de cidadãos aposentados, o que representa um encargo crescente para a economia brasileira. Planejamento e preparação adequados para a aposentadoria se tornarão essenciais.
Como em todo o mundo, o Brasil enfrentará nos próximos anos os desafios associados a uma população que está envelhecendo. É animadora a existência de uma forte tendência para maiores níveis de planejamento financeiro entre os jovens no país e uma disposição comum para continuar trabalhando por mais tempo para financiar a aposentadoria. Por outro lado, existe uma grande parcela da população que não sabe de onde virá sua renda na aposentadoria.

Fernando Moreira, CEO da HSBC Seguros ressalta que a atitude do brasileiro em relação à aposentadoria é de otimismo, porém é preocupante o percentual de brasileiros que não sabe qual será sua fonte de renda na aposentadoria. Por isso, é necessário desenvolver uma estratégia para incentivar estas pessoas a realizar seu plano financeiro e poder usufruir no futuro da recompensa do planejamento.

Relatório da pesquisa na íntegra - http://www.hsbc.com.br/1/2/ofuturodaaposentadoria 

terça-feira, 7 de junho de 2011

Gameficação - Tem Que Jogar!


Tendência nas grandes empresas para seleção e treinamento de pessoal é a gameficação, isto é, o uso de jogos de computador com essa finalidade. Quem não tem intimidade com games, passa por situações difíceis e acaba sendo preterido, já que não apresenta um desempenho satisfatório. Apenas 26% dos jogadores têm mais de 50 anos.

“Gameficação
 por Zuleica Faria - Sistema ERP Spalla
Este é o termo usado para definir as técnicas de como empresas tradicionais estão criando um público fiel para seus sites. Aproveitando que os jogos exercem uma forte influência psicológica sobre os consumidores,táticas como o uso de placares de liderança,que incentivam os usuários a competir uns contra os outros em disputas por pontos,estão se tornando comuns em toda a web. Os negócios para tornar o cliente mais fiel no mundo on-line a partir de técnicas de jogos estão,rapidamente,se tornando tão importantes quanto as atividades para aumentar essa fidelidade no mundo real,uma indústria apoiada na criação de programas de recompensas para companhias aéreas ,hotéis e cartões de crédito. A diferença é que os prêmios reais,como estadias em hotéis e passagens aéreas gratuitas,custam dinheiro de verdade às empresas. Condecorações e classificações por pontuação,excluída a remuneração a consultores como Paharia,custam quase nada. Segundo Tim Chang,sócio da Norwest Ventures,uma empresa de capital de risco,as pessoas movem-se segundo uma mentalidade de rebanho.
As técnicas por trás da "gameficação"são conhecidas no setor como "mecânica dos jogos",e estão por toda parte. Relógios de contagem regressiva no site da Gilt Groupe,uma loja on-line de descontos de artigos de luxo,estimulam os clientes a comprar antes que o tempo acabe. Emblemas coloridos virtuais,como os exibidos no Foursquare –um aplicativo para smartphones que permite às pessoas fazerem seu "check in"em diversos ambientes –recompensa o uso frequente de um site ou serviço. Quando os membros entram no LinkedIn,a rede social destinada a contatos profissionais,eles são expostos a uma barra de progresso que sutilmente os exorta a acrescentar mais detalhes a s eus perfis.
Bem-vindo à Era da gameficação: Mais e mais empresas se valem dos jogos para selecionar e treinar pessoas. Como isso pode afetar sua carreira e o jeito de trabalhar
ÉPOCA - Por Débora Fortes e Flávia Yuri
 Uma vez por semana, o professor universitário e consultor paulista Vicente Martin Mastrocola, de 32 anos, passa uma noite acordado. Concentração total. Sem perceber, lá se vão oito horas. O projeto que o faz perder o sono pode estar na tela do iPhone, do iPad ou simplesmente da televisão de 40 polegadas. “Quando você está jogando, o tempo passa de um jeito diferente”, diz. Em seu site, no e-mail e no perfil do Twitter não é Mastrocola a assinatura que aparece. O professor de criação digital e computação gráfica da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) é conhecido como Vince Vader. A referência ao seriado Star Wars também está nas duas tatuag ens, na perna direita e no braço esquerdo. Ele começou a jogar no Atari com uns 3 anos de idade – e não parou mais. No apartamento de 40 metros quadrados onde mora, em São Paulo, o cenário é composto por consoles, livros sobre games e 280 jogos de tabuleiro. “No meu apartamento, só cabem os jogos e eu”, diz.
Mastrocola, ou melhor, Vader, exemplifica sob vários ângulos a efervescente influência dos games no século 21. Ele trabalha, estuda, se diverte e gasta boa parte do que ganha com os jogos. No dicionário Houaiss, a primeira definição para o verbo jogar é “divertir-se, entreter-se com (um jogo)”. Mas o significado da palavra hoje extrapola esse sentido. O ambiente pode ser a sala de treinamento de uma multinacional, a mesa do presidente de um banco, um restaurante cadastrado no serviço online Foursquare. É um fenômeno batizado de gameficação, que virou até verbete na Wikipedia (no inglês, gamification). Tudo pode virar um game. O jogo está na vida e a vida está no jogo. “O ser humano é competitivo por princípio. A gameficação traz diversão para momentos que são sérios”, diz Pedro Porto, diretor de convergência da agência de propaganda Fischer+Fala. Simples assim.
Por trás da gameficação, movimenta-se um setor poderoso, que superou em faturamento a indústria do cinema e da música. Em 2010, foram gastos US$ 58,2 bilhões com software e publicidade para jogos, segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers. Nunca se jogou tanto, por tanto tempo e em tantas telas diferentes. O negócio deu um salto formidável com a chegada de jogos e consoles voltados para a família, com vocação de central de entretenimento. Wii, Xbox 360 e PlayStation 3 (PS3) arrancaram as caixas do quarto e as levaram para a sala. Outra porta de entrada para um público que não tinha o hábito de jogar foram os games nas redes sociais e nos smart¬phones. Eis a í um mercado que deve alcançar US$ 91,2 bilhões em 2015, de acordo com a empresa de pesquisas GIA (Global Industry Analysts). Até lá, cada vez mais companhias, serviços e outras atividades vão aderir ao conceito da gameficação, inclusive dentro das empresas. De Harvard ao MIT, do McDonald’s à IBM, os jogos viraram uma plataforma respeitadíssima de ensino. “Videogames nos levam ao hábito de resolver problemas, o que é essencial em qualquer carreira”, afirma Jesse Schell, professor da Universidade Carnegie Mellon.
O RESGATE DA APOLLO 13 
Na manhã de 31 de março, uma quinta-feira, o gerente executivo de TI Sandro Cassajuz, 36 anos, não foi para seu escritório na Fundação Bradesco. Em vez disso, seguiu para um hotel na avenida Juscelino Kubitschek, na Zona Sul paulistana, para participar de uma missão de resgate da nave Apollo 13 – a mesma do filme estrelado por Tom Hanks, em 1995. Depois de três horas de partida e muita tensão, retornou à empresa. A caixa postal estava cheia, mas Cassajuz sentiu-se recompensado: ele e seu time trouxeram todos os tripulantes da Apollo 13 a salvo. A partida em questão foi uma seção de treinamento em Itil, livraria de boas práticas de TI, promovida pela BR Academy, divisão de business games da BankRisk, que em 2010 deu 2,5 mil treinamentos no país. “Consegui aplicar toda a teoria à prática e enxergar o gargalo rapidamente, algo que não acontece nas aulas tradicionais”, diz.
A possibilidade de antecipar vivências próximas da realidade, a rapidez na aplicação do treinamento e o envolvimento que o ambiente lúdico dos games possibilita são algumas das vantagens que têm inserido os jogos eletrônicos no ambiente corporativo. A IBM usa games em seus treinamentos há quase duas décadas. Um estudo produzido pela empresa e pela Universidade Stanford concluiu que há semelhanças entre as habilidades que o líder do futuro deve ter e as requeridas em jogos. Ambientes mais competitivos, empresas em rede e estrutura hierárquica móvel são as principais. “Essa realidade requer líderes com agilidade nas decisões, que saibam trabalhar em ambient es de incerteza”, diz Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias aplicadas da IBM. A partir do estudo, a empresa desenvolveu três categorias de jogos para treinar sua equipe de soluções e vendas e para uso dos clientes. 
Nos dois maiores bancos privados do país, a prática está disseminada. No ano passado, 140 mil pessoas participaram de disputas digitais em alguns dos treinamentos do Bradesco. Foram 30 mil, na Escola Itaú Unibanco de Negócios. “O game ajuda o executivo a perceber os pontos vulneráveis, sem que nada seja dito e sem defensiva. Ele vê o resultado imediato de seu comportamento durante a partida”, diz Glaucimar Peticov, diretora da área de treinamento do Bradesco. As primeiras experiências do banco começaram em 2003. Hoje, todos os funcionários que lidam com clientes e negociações, do caixa até o presidente, passaram por algum treinamento do gênero. O banco tam bém usa o recurso na seleção de pessoas.
No Itaú Unibanco, essa cultura não chega ao topo da hierarquia. “Nos cargos de alta diretoria, ainda há preconceito contra essas ferramentas”, diz Renata Tubini, diretora de cultura, clima e escola do banco. Os jogos são aplicados nas áreas comerciais e em cargos de comando até o nível de superintendente. As pesquisas do Itaú Unibanco mostraram que os conteúdos ensinados por meio dessa ferramenta têm fixação 40% maior do que no método convencional. Outro uso importante é nos treinamentos desenhados para a geração Y. “Para esses profissionais, é preciso ter agilidade. E os games são perfeitos para isso.” 

Curhtas e Rhápidas - Consultoria sem Aspas

Carta Aberta aos Consultores de Organização
Consultoria sem Aspas
Mais uma vez devemos vir a público para expressar nosso descontentamento e perplexidade e para fazer os devidos esclarecimentos à sociedade, alertando-a sobre as diferenças que existem entre o Consultor de Organização (ou de Gestão ou Consultor Empresarial) verdadeiramente profissional daqueles que simplesmente mascaram as suas verdadeiras atividades por trás do nome Consultoria.
A atividade de “consultoria” tem recebido grande cobertura dos meios de comunicação nas últimas semanas. É preciso não a confundir com Consultoria de Organização.
Conforme definem os Estatutos do Instituto Brasileiro de Consultores de Organização – (IBCO)
Entende-se por Consultoria de Organização a atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções serem adotados e a criação de condições para a sua implantação nas organizações assessoradas. É exercida por consultores de organização.
Consultor de Organização é o profissional, qualificado por instrução superior e experiência específica, cuja principal atividade é a prática de Consultoria de Organização, acima referida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exerça.
Assim sendo, é mister não confundir uma atividade de tal natureza com outras que convenientemente se autointitulam de “Consultoria”.
Há, no Brasil, milhares de empresas de consultoria e de consultores independentes que atuam profissionalmente dentro dos conceitos acima expressos. Aqueles que são membros do IBCO pautam a sua conduta pelo Código de Ética do Instituto, prescrito para a atividade, assim como de outras entidades similares mundo afora. Todos atuam em respeito às legislações locais, como atividade econômica reconhecida.
Ética e competência são a base em que apoiamos a nossa atividade profissional. Há mais de 40 anos que defendemos estes princípios. A tristeza toma conta toda vez que vemos como o nome da Consultoria é envolvido em práticas que são o oposto do que defendemos. Mas não desanimamos e continuaremos a defender tais princípios na esperança de que estejamos contribuindo para que a sociedade encontre os meios de distinguir entre aqueles que são verdadeiros profissionais de consultoria daqueles que continuamente tentam tirar proveito das circunstâncias para benefício próprio.
A Diretoria e Conselho Consultivo do IBCO