RHecados diários: Faça uma releitura nos processos de avaliação de desempenho. Estão bons? Todo mundo entende? São práticos e objetivos? Atendem ao planejamento estratégico? Os critérios de ponderação são válidos? Faça uma oficina de trabalho com todos os “avaliadores de desempenho” para outra releitura.

terça-feira, 30 de outubro de 2012

Leia um livro por mês!

Finalmente algo novo em gestão de RH! Brilhante ideia do presidente do Grupo Cometa!
 
Empresário brasileiro paga 14º salário a colaboradores que lerem um livro por mês

 Em entrevista ao Administradores.com, o empresário Francis Maris Cruz, presidente do Grupo Cometa, conta os detalhes de sua gestão diferenciada voltada à educação - que conta ainda com MBA dentro da própria empresa e até biblioteca em cada uma de suas lojas.
Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com
Ele começou aos 12 anos vendendo coxinha de porta em porta. Hoje, Francis Maris Cruz é o presidente de uma das maiores redes de revendas de automóveis e motos do país. O Grupo Cometa, só em 2011, alcançou a venda de mais de 40 mil motocicletas.

No entanto, o que realmente chama atenção no executivo não é a sua ascensão na carreira, mas sim, os diferentes ingredientes que trouxe para a administração da empresa e ajudaram a se consolidar no mercado. Todos os 1.200 funcionários, por exemplo, que leem um livro por mês – e entregam uma resenha – recebem o 14° salário no fim do ano.
 Leia mais

 http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/empresario-brasileiro-paga-14-salario-a-colaboradores-que-lerem-um-livro-por-mes/103/

18 táticas para fazer uma grande apresentação

Encantado com a capacidade de Steve Jobs tornar o lançamento de qualquer produto um grande evento, o autor norte-americano Carmine Gallo decidiu investigar as técnicas usadas pelo cofundador da Apple para criar apresentações de impacto. As conclusões resultaram no livro 'The presentation Secrets of Steve Jobs - How to be insanely Great in Front of Any Audience' ('Faça como Steve Jobs e realize apresentações incríveis em qualquer situação'), lançado no Brasil pela editora Lua de Papel.

Ficou interessado? A revista Business Insider publicou uma lista com 18 dicas do livro para que qualquer mortal consiga fazer uma apresentação digna de um Steve Jobs. Confira:

1. Faça um planejamento analógico

 Nada de perder tempo de cara no Power Point. A melhor estratégia é organizar suas ideias em uma folha de papel, um quadro ou cartões, para só então criar uma apresentação no computador.
 
2. Responda a pergunta mais importante:
 "Por que eu deveria me importar com o que está sendo dito?" 

3. Desenvolva um propósito messiânico

 De onde vem a sua paixão pelo assunto a ser tratado? Transmita essa paixão para a sua audiência. 

4. Crie frases como se fossem posts no Twitter

 As pessoas não querem ler um grande texto, elas querem ouvir uma história. Seja direto. 

5. Desenhe um mapa

 Crie uma estrutura de três atos para a sua apresentação, de forma que o público perceba que ela tem começo, meio e fim. 

6. Apresente um antagonista

 Mostre qual o problema a ser resolvido ou inimigo a ser vencido. 

7. Revele o herói

Qual a solução para o problema? Qual a inovação ou novidade que vai levar à vitória? 

8. Canalize o seu eu interior

 Mantenha toda a apresentação simples, objetiva e minimalista 

9. Enfeite seus números

 Apresente as estatísticas de um jeito que seja relevante para sua audiência 

10.Use palavras incrivelmente velozes

 Reveja sua apresentação e edite, edite, edite... 

11. Compartilhe o palco

 Uma apresentação não deve ser o show de um homem só. Se possível, reveze com outras pessoas. 

12. Dê vida a sua apresentação

 Adicione vida removendo excessos de explicações e dando exemplos. 

13. Revele algo inesperado

 Há sempre uma surpresa no fim - uma surpresa planejada. 

14. Tenha presença de palco

 Domine sua linguagem corporal e faça movimentos que tenham a ver com a apresentação. 

15. Faça parecer fácil

 Ensaie, ensaie e ensaie. 

16. Vista uma roupa adequada

 Se vista como o líder que você sonha em se tornar. 

17. Fale de forma natural

 Uma vez que voce ensaiou seu discurso, fale de forma relaxada e natural. 

18. Divirta-se

 Mesmo se as coisas forem para o lado errado, divirta-se com elas.


Fonte: Época NEGÓCIOS

segunda-feira, 29 de outubro de 2012

A hora e a vez das pessoas

"Vivendo e aprendendo Gestão Pública"
 (um dia tudo será possível!)

Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

Francisco Longo é um dos mais respeitados especialistas em gestão de recursos humanos e desenho organizacional de instituições públicas. É professor e diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lançou – pela editora espanhola Paidós – o livro Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público. Em 2005 veio ao Brasil para abrir o seminário “A gestão de pessoas no setor público”, promovido pelo governo do Estado de São Paulo, pela Seccional SP da Associação Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretários de Administração. Na ocasião, concedeu a seguinte entrevista, na qual identifica alguns caminhos para o aperfeiçoamento das organizações públicas, crescentemente pressionadas a aumentar sua eficiência e oferecer melhores resultados. 


Revista Fundap: Qual a importância da gestão de pessoas? 

Longo. A gestão de pessoas não pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas de gestão que existem em qualquer organização. O nexo comum entre todos eles é a estratégia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, as probabilidades de sucesso são maiores. Acredito que – tanto no setor privado como no setor público – chegou a hora das pessoas.  

Revista Fundap: Por que chegou a hora das pessoas? 

Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano. Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produção, especialmente no setor de serviços, passam necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um crescimento significativo da contribuiçãoque as pessoas podem dar para que se alcancem resultados. Na administração pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta do emprego público. Isso faz com que a variante “pessoa” esteja cada vez mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas organizações em uma espécie de “panela de pressão”. Alguns pensam que é impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já ultrapassado de administração por um modelo de organização pública adaptado às necessidades sociais.  

Revista Fundap: Qual o papel dos gestores de recursos humanos? 

Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: “se vocês querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizações, vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestiários fazendo o resumo do jogo”. O papel dos especialistas de RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econômica. Em cenários de austeridade, precisamos de gestores públicos cientes dos custos daquilo que fazem. 

Revista Fundap: Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes públicos, em termos de gestão de pessoas? 

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar – para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: “Para melhorar a qualidade da direção”. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de pessoas, gerilas não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança. São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de preferências e capacidades.

Revista Fundap: É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques? 

Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores, derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos, mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco versáteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível inovar e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.

Revista Fundap: A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas? 

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu chamo de “dilema da estratégia”. Onde fica a estratégia? Está no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento, ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de exercer a gerência pública. Repito: a gestão pública não é tarefa fácil. A menos que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso, basta restringir-se às normas e não correr riscos.

Revista Fundap: Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas? 

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político, no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje sabemos que os paísesque ordenam seu emprego público pelos princípios do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem uma clara correlação entre a existência de burocracias profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das transações no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos, burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que, nos países em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits nos sistemas meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.

Revista Fundap: O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional... 

Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito. Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o cenário para que funcionários refugiemse por trás de privilégios. É aí que entra a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda maior.

Revista Fundap: O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle social sobre a gestão? 

Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente de certas idéias sobre participação social, especialmente na América Latina. Melhorar a gestão pública é tarefa dos governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo que estimula um certo tipo de pensamento: “com esses políticos, com esses mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de pressão”. Defendo que, apesar de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa representação política, e não a participação social. As democracias modernas são democracias representativas. Os mecanismos de transparência, de prestação de contas e de controle social são extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para substituir. 
Fonte: Revista Fundap - Governo do Estado de São Paulo

segunda-feira, 22 de outubro de 2012

Networking a la española


Su inseguridad le conducía desconfiar de todos sus colaboradores. Como se creía el más listo e intrépido, decidió acometer la reorganización en solitario y con sus (escasos) conocimientos en reclutamiento de equipos de trabajo. Él en persona iba a reinventar la empresa, el sector, y todo lo que se le pusiera por delante. Para ello, no dudaría en incorporar a ”talentosos profesionales de primer nivel“. Sus contactos particulares le proveerían de perfiles afines a su idea de negocio: serían lo mejorcito del mercado y la competencia les envidiaría. Poco importaba que la mayor parte fueran recomendados por familiares, amigos y colegas, lo primordial era su reputación, si es online mejor, que la imagen es prioritaria y en Linkedin luciría el elenco de elegidos para la gloria.
¿Seguimos igual?

 El gran gurú de la estrategia, después de entrevistas light y referencias poco creíbles, conforma un grupo tan ecléctico como poco cohesionado. Un equipazo formado por personas poco comprometidas con la historia y cultura de su empresa, con motivación económica como único acicate, y sin la menor empatía entre ellas. Un equipazo condenado al fracaso.
En su gran mayoría, así se han generado en nuestro país durante los últimos años empresas familiares y grandes multinacionales, partidos políticos y organizaciones sindicales, ayuntamientos, autonomías y gobiernos estatales. Medios de comunicación, universidades y ONG`s sin ánimo de lucro (algunas). Grupos financieros, Cajas de Ahorro y bancos. Televisiones públicas, nacionales, regionales y locales… Y ahora nadie tiene la culpa de los excesos cometidos en la gestión de muchas de ellas.

 Gracias a la indefinible situación que vivimos en la actualidad, ha crecido una corriente de renovación, que cobijada bajo la inmediatez de la onda expansiva de las redes sociales, nos ofrece compartir conocimientos, vivencias y conceptos vía Blogs, Twitter o Facebook. El objetivo común de este flujo de información altruista no es otro que trasladar una nueva forma de ver las cosas, un claro deseo de crear y evolucionar con proyectos innovadores que desarrollen ese ansia de cambio. Creo que ya es tiempo de desvirtualizar a las personas y de poner en marcha iniciativas concretas en forma de emprendedores audaces que materialicen este ilusionante movimiento.
Esperamos no volver a cometer los errores de antaño y no caer de nuevo bajo influencias de “Las Amistades peligrosas”…

quarta-feira, 3 de outubro de 2012

Leitura Valiosa

 * Fernando Antônio Gonçalves


Benjamin Barber é teórico político de renome internacional, é Membro Sênior Distinto da Demos e Presidente da CivWorld (Demos), organização não-governamental internacional que patrocina o Dia da Interdependência e o Projeto Paradigma. Foi Professor de Ciências Políticas (Walt Whitman) da Universidade de Rutgers por 32 anos, e em seguida, Professor de Sociedade Civil (Gershon e Carol Kekst) na Universidade de Maryland.  

"Quando  necessito restaurar minhas energias espirituais, exausto das baboseiras religiosas, eleitoreiras e sociais que circulam nestes tempos fingidos, onde todo pilantra é bonzinho, o mundo é lindo e tudo sairá bem no final da novela Avenida Brasil, depois de múltiplas fornicações, fingimentos de penca e chifres pra tudo quanto é lado, além da Suelen toda boazuda e sempre safadérrima, resfolego-me numa leitura não-abestada, inteligentemente cutucadora, escrita por gente que sabe o que pensa e pensa sem se incomodar com os ibopes dos jumentálicos, adjetivo tão ao gosto da Lúcia Pontual, arguta pesquisadora social e ex-companheira de trabalho da sempre saudosa Fundação Joaquim Nabuco. 
Numa das minhas últimas aulas de Desenvolvimento Gerencial na FCAP, um atento aluno,  inteligência diferenciada dos que se imaginam apenas “univelsitários”, fez menção a um livro que o deixou bastante mais antenado profissionalmente. E no feriadão último, por ocasião das comemorações de uma Independência ainda a carecer de muitos atributos sociais, políticas públicas sementeiras e posturas éticas consistentes, me dediquei ao livro que me deixou mais diferenciado dos cotidianos vivenciados nos últimos tempos. Editado em 2009 pela Record e de autoria de Benjamin R. Barber, um teórico político internacional renomado, o livro tem um título incomodatício: Consumido – como o mercado corrompe crianças, infantiliza adultos e engole cidadãos.

O autor dedicou toda sua vida a comprovar “como o etos infantilista priva a sociedade de cidadãos responsáveis e substitui bens públicos por mercadorias privadas”. Etos são hábitos e costumes fundamentais que caracterizam uma determinada era civilizacional. Hoje, o consumismo se apresenta como uma forma tardia de capitalismo, sendo ele o principal responsável pela atual crise econômica mundial, onde os consumidores estão sendo atraídos mais pela imagem que pela função do produto.

Diante das gritantes desigualdades sociais do planeta, Barber diferencia dois tipos de consumidores: o pobre do país em desenvolvimento, com múltiplas necessidades e sem meios de satisfazê-las; e o rico dos países desenvolvidos, com muito dinheiro, mas sem ter mais onde gastar. E ele analisa as causas pelas quais “o capitalismo atual não se baseia mais na produção de mercadorias, mas na produção de necessidades”. E aponta as prováveis consequências para os nossos filhos e para nossa incipiente cidadania, oferecendo iniciativas de resistência sobre como “transcender à esquizofrenia cívica que o consumismo disseminou”.

O livro do Barber é composto de três partes. Na primeira, O nascimento dos consumidores, ele analisa o capitalismo triunfante e o etos infantilista, relembrando de sopetão a sempre lembrada reflexão do apóstolo Paulo (1Co 13,11), quando ele ressalta que, como homem, tinha abandonado as posturas infantis. Na segunda, ele analisa a infantilização dos consumidores, a ostentação idiótica, a homogeneização das aquisições hedonísticas, provocando o fim da diversidade. E na última parte, ele indaga se o capitalismo tem cura e como se pode restaurar a cidadania num mundo crescentemente interdependente. Uma leitura imperdível para não-alienados."           

*Fernando Antonio Gonçalves foi Secretário Estadual de Educação e Cultura de Pernambuco e é pesquisador aposentado da Fundação Joaquim Nabuco, hoje integrando o seu Conselho Diretor. Também integra o Conselho Diretor da Fundação Gilberto Freyre. Também é articulista do Jornal do Commércio de Recife/PE.