RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

terça-feira, 30 de abril de 2013

La influencia de los tacones en los processos de seleccion

Isabel Iglesias


Artículo extraído del Blog de Isabel Iglesias Muy bien hecho. Contenido de buena calidad. Provocativo!

Recientemente un conocido programa de televisión, "La Voz", me ha hecho recordar un experimento que se hizo sobre entrevistas a ciegas y sus sorprendentes resultados:

Una orquesta necesitaba incorporar nuevos músicos con lo que hizo un proceso de selección consistente en una serie de audiciones. En total se hicieron 3 rondas de audiciones con los mismos músicos.

En la primera ronda los responsable de la selección podían ver a los candidatos aunque no podían intercambiar palabra con ellos. Simplemente tocaban la pieza seleccionada delante de ellos. El resultado fue que la mayor parte de los músicos seleccionados fueron hombres.

En la segunda ronda, los responsables de la selección no podían ver a los músicos ya que tenían por delante un biombo. Es decir, la audición se realizaba a ciegas sin que los responsables supiesen quien estaba detrás: sólo escuchaban su música. El resultado fue que la mayor parte de los seleccionados fueron hombres.

En la última ronda, la audición se realizó en las mismas condiciones que la segunda ronda pero con un matiz: los candidatos estaban descalzos. El resultado fue que la mayor parte de los candidatos seleccionados fueron ¡mujeres!.

Sorprente. La razón de esto fue que en la segunda ronda los responsables de las audiciones sabían si el candidato era hombre o mujer por el sonido de los tacones.  

 Es evidente que cuando conocemos a alguien nuestras creencias, experiencias, valores e ideas nos condicionan e influyen a la hora de evaluar a la persona y con gran rapidez lo etiquetamos.

Tan sólo nos bastan  30 segundos para tener ya una primera impresión de esa persona. Es ahí cuando el aforismo " la primera impresión es la que cuenta" alcanza todo su sentido. A veces ni siquiera es necesario intercambiar alguna palabra con la persona. Cuantas veces hemos estado esperando en una cola o en su sitio rodeados de personas y hemos pensado si tal persona parecía una cosa u otra. Evalúamos constantemente y lo hacemos en base a nuestras creencias de cómo debería ser el mundo.

El peligro de estas primeras impresiones está cuando condicionan por completo la visión del entrevistador de tal manera que ni siquiera se llega a conocer al candidato a fondo debido a que ya está "contaminado".

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terça-feira, 23 de abril de 2013

O tempo não para


Thomaz Wood Jr.

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”. 
Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo. 

O Brasil está envelhecendo. Pesquisa recente mostra o despreparo das empresas para lidar com profissionais mais maduros. 
Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
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domingo, 21 de abril de 2013

Liderança e RH: quais são as novas tendências para o mercado?


"Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e “sparring partner” (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria."


 Em entrevista ao Administradores.com, o belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão e liderança, falou como o estilo de liderança e a gestão têm que evoluir para que as empresas sobrevivam à ruptura da economia

“O mundo não para”. A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se “o mundo não para”, os elementos presentes nele também não. Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho - sem volta – rumo ao fracasso.
O belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão/liderança e coautor do best-seller "Engaging Leadership", esteve no Brasil recentemente, em palestra na ESPM, para falar, justamente, sobre como o mundo corporativo vem sofrendo alterações significativas. O Administradores.com conversou com o especialista sobre algumas dessas profundas mudanças que afetam a liderança, os setores de recursos humanos, a economia e até a própria forma de administrar as empresas. Confira abaixo:
O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?
Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos “chefes”. Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino... Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a “arma do conhecimento” caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.
Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro “consciente” apenas consegue tratar entre 50 e 70... A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc...) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.
A boa notícia está que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.
Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.
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terça-feira, 16 de abril de 2013

La entrevista (para seleccionadores)

 Últimamente muchas personas me preguntan cómo realizar una buena entrevista. En realidad, no existe un manual para una entrevista perfecta y los que se venden en realidad no sirven. Y no porque no ayuden en algo, sino que la entrevista es la interacción de dos personas con sus complejidades cada una. Y si bien el profesional de selección está preparado (al menos teóricamente) en apartar sus ideologías, subjetividades, valores, etc. de la entrevista, la persona que tiene al frente es completamente distinta a la que entrevistó previamente o a la que entrevistará luego. Por lo que uno misma pregunta no tendrá la misma respuesta (no sólo verbal, sino sobre todo no verbal), lo cual genera que no se puedan comparar entre ellas, sino ante un perfil estipulado.

 Por el lado del seleccionador, mi recomendación es que conozca el perfil del puesto al dedillo, que no tenga ninguna duda al respecto y cuando levante el perfil con el cliente, pregunte como lo haría un candidato todo al respecto de la posición. Además es necesario tener conocimiento de la cultura de la empresa / área que solicita el requerimiento. Así como también saber más de la persona que será el jefe, puesto que está comprobado que más del 50% de personas que renuncian al trabajo, no lo hacen por el dinero que se le ofrece, sino por la relación que tiene con su jefe.

Es necesario recordar que un profesional de selección está “vendiendo” un puesto, una empresa, una cultura. Es por eso que es necesario que conozca al detalle las variables arriba descritas. Porque si no crees en el “producto”, no podrás venderlo o en todo caso, el candidato al otro lado de la mesa, no te creerá completamente y eso puede radicar que acepte o no la propuesta laboral.


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domingo, 7 de abril de 2013

Heineken


De alguns anos para cá li vários desabafos e críticas, quer em forma de artigos, quer em forma de simples comentários de usuários do RH, criticando o “jeito de ser do povo de RH”. Quando vemos algo novo há os que preferem a cômoda caixinha de processos de RH, nesse caso de R&S, amarelados pelo tempo, porém, na visão destes, são produtos "já testados". Se já estão amarelados, foram bons há séculos atrás. Os processos de seleção de empresas inteligentes começam em adequar cada processo às "Core Competencies" da empregadora.
No processo da Heineken vemos uma empresa de produtos de consumo, não extratificada por segmentos, de alcance mundial e patrocinadora de eventos esportivos como principais pontos a serem explorados. No processo foram abordados temas atuais como homofobia (lembre-se que a Heineken não é extratificada por segmemto, portanto todos são consumidores), iniciativa e postura em situações de imprevisto como o enfarto do selecionador e integração e entusiasmo com trabalho em equipe, no caso do suposto incêndio ou alguma situação de conflito.
Parabéns ao pessoal de RH da Heineken que fez um belo trabalho, lidou com temas atuais e não constrangeu ninguém. RH´s, fazer acontecer é só querer!
Assista o vídeo do evento!

sábado, 6 de abril de 2013

Jack Welch e o real papel da área de RH

Um vídeo de 90 minutos em que Jack Welch compartilha suas experiências de sucesso. Jack foi CEO da GE (General Electric) durante 20 anos, sendo o principal responsável por elevar o valor da empresa de US$ 13 bi a mais de US$ 400 bi. No vídeo, Jack Welch revela suas melhores práticas sobre crescimento de empresas, gestão de pessoas, liderança, cultura organizacional, entre outros temas fundamentais a todos os empreendedores, executivos e interessados em negócios. O material foi produzido durante encontro promovido pela Endeavor, no qual o executivo respondeu a perguntas de um grupo de empresários brasileiros (link ao final do texto).
O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes sobre o assunto

“Se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da era digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch, fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização. O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que “se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!”

Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de RH deve se ocupar com as perguntas certas, pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos.

É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de recursos humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch, mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança, pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do RH faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais “perfumarias”. Questões estratégicas, como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores, são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas.

Em consultorias, ao aplicarmos um diagnóstico chamado Medida IAN (índice de atendimento das necessidades), coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores.

O quadro preocupa, pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais.

Voltando às palavras de Jack Welch: “O RH é secundário em muitas empresas, pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!”

Um vídeo de 90 minutos em que Jack Welch compartilha suas experiências de sucesso. Jack foi CEO da GE (General Electric) durante 20 anos, sendo o principal responsável por elevar o valor da empresa de US$ 13 bi a mais de US$ 400 bi. No vídeo, Jack Welch revela suas melhores práticas sobre crescimento de empresas, gestão de pessoas, liderança, cultura organizacional, entre outros temas fundamentais a todos os empreendedores, executivos e interessados em negócios. O material foi produzido durante encontro promovido pela Endeavor, no qual o executivo respondeu a perguntas de um grupo de empresários brasileiros.

quinta-feira, 4 de abril de 2013

O que é Avaliação de Desempenho?

 Adm. Wagner Siqueira

Artigo de bom conteúdo sobre o propósito de um programa sério de Avaliação de Desempenho. Vale a leitura!
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.

Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:

a)      Aprendizagem a partir da experiência;

b)      Identificação de problemas;

c)      Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou,

d)     melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;

e)      Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.

A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.

O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. 

a)     Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

b)    Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;

c)      Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

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