RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

sábado, 29 de março de 2014

Cuatro pasos que cualquier profesional debe imitar de Adolfo Suárez

“Hay algo que ni siquiera Dios puede negarle a los hombres, la libertad”. Primer presidente de la democracia en España, figura política encargada de impulsar un paso de incalculable distancia, pensó en España como pueblo, para dotarlo como autor de las líneas siguientes de la historia de nuestro país.

Adolfo Suárez llega a la presidencia del Gobierno en el año 1976, al tercer día de salir el sol en una mañana de julio, con todas las miradas puestas en desaprobar desde ese mismo instante su nombramiento. En ese momento, comienzan una serie de pasos dados por el expresidente que bien podrían convertirse en el editorial de cualquier vida profesional que escriba cada persona.

1.-Primer paso, impregnarnos de la necesidad de sumar esfuerzos en la misma dirección. Cuando todos le apuntaban con el dedo, supo aunar a todos los agentes políticos en la necesidad de unas elecciones democráticas. Al igual que hacen los líderes profesionales para motivar a sus equipos en la necesidad de que sus empleados absorban un mismo espíritu combativo para lograr un objetivo, Adolfo Suárez consiguió, aun siendo considerado un político joven y sin experiencia, conducir al país a unas elecciones democráticas en 1977.

2.- Segundo paso, la fuerza del diálogo. En los primeros meses de presidente del Gobierno, los escenarios a los que tuvo que hacer frente Adolfo Suárez fueron la extrema violencia de aquellos años, con el foco sobre ETA y los GRAPO, oposición férrea de la extrema derecha a su nombramiento y políticos de la izquierda incapaces de otorgar un ápice de confianza al que había sido ministro secretario general del Movimiento en el gabinete de Arias Navarro los años anteriores. La solución estaba en el diálogo, que junto al consenso que siempre buscó Adolfo Suárez, nos condujo bajo su comportamiento ejemplar a poder abrir la puerta a la Democracia. Frente a cualquier situación de crisis, o cualquier dificultad, la primera medida que cualquier trabajador debe fomentar, junto con el de su derecha e izquierda, es la necesidad de diálogo como vehículo para entender, solucionar y crecer.


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quinta-feira, 27 de março de 2014

Por que eu quero um Consultor?

A prática de consultoria tem na experiência vivida e no conhecimento adquirido os requisitos essenciais para o atendimento eficaz das empresas clientes. Além da necessidade de uma boa dose de cultura geral, os conhecimentos específicos devem ser mantidos de forma atual e organizada e dirigidos para a área de especialização do consultor. Afinal o consultor é um especialista em um determinado assunto e seu produto é a venda de conhecimentos adquiridos.

Tempos atrás, a atividade de consultoria não passava nem perto das gerações formadas entre os anos 60 e 90. Essencialmente, foram gerações preparadas para atuar em instituições, sejam elas privadas ou públicas. Empreendedorismo não fazia parte de nenhuma grade escolar e consultoria é empreendedorismo

Nos anos 90, profissionais qualificados, tomados pelo vírus da reengenharia, começaram a pensar na formulação e na construção de um “plano b” para a continuidade de suas vidas. Ao invés de emprego e salário, as palavras de ordem passaram a ser trabalho e renda. Como bem disse o Consultor Júlio Cardozo: “Cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformar as competências adquiridas em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos”.

Boa parte desses profissionais partiu para a atividade de consultoria. Uns se deram muito bem, outros nem tanto (continuaram a agir e a pensar como assalariados e subordinados). Hoje temos um vasto leque de bons consultores com honorários que cabem nos bolsos dos clientes. 

Hoje é fato que todas as áreas tornaram-se enxutas e seus ocupantes multifuncionais. Por isso nem todas as expertises estão disponíveis na instituição.

Quando sentimos a necessidade de buscar um consultor é preciso 
ter bem claro o que realmente queremos. 

Por outro lado, caberá ao bom consultor na primeira reunião entender, no todo ou em parte, quais são ou podem ser as necessidades da instituição.

Contratar um consultor sem ter noção (por menor que seja) do que se deseja como produto a ser entregue é apostar que a última bala no gatilho atinja o alvo.

Outra questão é se perguntar “Precisamos realmente de um consultor? Não podemos resolver isso com recursos internos?" O desenvolvimento de um projeto por pessoal da própria instituição encurta caminhos no quesito “conhecimento do negócio”, porém, poder perder em competência técnica ou metodológica.

Em trabalhos de consultoria sempre haverá responsabilidades que caberão ao consultor e responsabilidades que caberão à instituição. Julgo ideal e de bom senso que um profissional da instituição e da área objeto da contratação do consultor, atue em regime de parceria para fornecer conhecimentos do negócio, da cultura e dos valores, assim como, para adquirir a memória técnica do está sendo feito e de como está sendo feito. 

Vai-se o consultor fica-se a memória técnica!

A primeira reunião com um consultor tem que ter um caráter investigativo, como se fosse um processo de seleção, para poder entender, analisar, perceber e sentir se ele é realmente um especialista da área que a instituição necessita.

Um consultor bem selecionado já adquiriu sua estória empresarial vivida, participou de inúmeros cursos de informação, formação e atualização, já “filtrou o joio do trigo” em todos eles, já errou e acertou e está aí, ao seu lado, à sua disposição.

O responsável pela contratação, além da gestão de rotinas e dos projetos diários, deverá disponibilizar um tempo a ser alocado para ajudar o consultor na familiarização e no entendimento do negócio e no conhecimento de históricos relevantes e de interesse. Uma informação dos desacertos cometidos, caso existam, de consultores anteriores, certamente será benéfica para quem está chegando.

A avaliação de um trabalho de consultoria é a comparação do previsto (“comprado”) com o realizado. Do aprendizado/memória técnica e da utilização do produto entregue. Do resultado e dos benefícios decorrentes. Da agregação de valor. Da empatia do consultor e da disponibilidade para "ajudar" a instituição.

A relação entre um consultor e uma instituição tem que ser bem tratada, bem regada, bem cultivada. Deve gerar comportamentos que inspirem confiança. Os resultados raramente serão satisfatórios quando apenas um dos lados for envolvido e competente. 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração – Desempenho – Competências
CA & RH Consultoria Ltda.
(11) 99323 – 7923
São Paulo / SP

quinta-feira, 20 de março de 2014

Cultura da sinceridade ou cultura do fingimento no mundo corporativo?

Para iniciar este artigo apresento a seguir duas perguntas formuladas pela Revista Veja, edição 2179, com Carlos Brito, presidente mundial da AB Inbev, a maior cervejaria do mundo.

Veja: Isso significa também tolerância zero com desempenhos individuais abaixo da média?

Carlos Brito: Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando. Quando chegamos à AmBev , por exemplo, a avaliação de desempenho de todo mundo era “excepcional”. Porque ninguém tinha a coragem de dizer para o outro a verdade, entendeu? Cheguei lá e disse que as pessoas talentosas gostam de três coisas: meritocracia, honestidade e um ambiente informal. O sujeito talentoso é a favor da meritocracia e não gosta de senioridade. Aliás, isso é coisa do exército, em que o mais velho tem preferência na lista de promoção. Aqui, temos exemplos aos quilos de pessoas que passaram à frente de outras por competência. É a meritocracia, que muita gente prega mas não faz. Seria muito mais fácil promover o funcionário mais antigo do que o mais novo ou aquele de quem o pessoal gosta muito. Se você promover o Mike. Que está há vinte anos na companhia, é porque o “Mike merece”. Mas se promover o John, que chegou há um ano, desafiará um monte de gente. Só que, se você promover os Mikes por senioridade, os Johns talentosos se mandam e a empresa não vai a lugar nenhum.

Veja: Como resumir essa sua filosofia:

Carlos Brito: Acredito que ser justo é tratar pessoas diferentes de formas diferentes. Tratar todo mundo igual é injusto. Aquelas pessoas que são apaixonadas, se dedicam mais à empresa, dão mais resultados – essas pessoas merecem mais oportunidades que as outras, mais atenção, mais treinamento. E elas tem de ganhar dinheiro também. Já que é impossível agradar a todos, vou agradar àqueles com maior talento. Sinto muito pelos menos talentosos, mas...

Sem dúvida, o comportamento e as atitudes fazem de Carlos Brito um executivo brilhante, um exemplo a ser seguido e, mais ainda, absolutamente "ele mesmo!". Se eu fosse mais jovem, seria uma vitória trabalhar com ele,...!

Aproveito o trecho dessa entrevista quando ele diz, "Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando", e comento o jeito padrão brasileiro de ser, tanto na vida pessoal como na vida profissional, quando temos que tomar uma decisão que afetará alguém.

Quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam a brigada de RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

O brasileiro não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém, dizer logo: "Olha, hoje eu não tô afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..."

É mais sincero dizer a verdade do que ficar enrolando como bem disse o Carlos Brito. Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...".

Isso vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que
aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, européias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira.

Convida o colega para ir ao cinema e ele diz "hoje não tô afim"!. Pronto, foi sincero, nunca mal educado! "não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!" Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado. Esse é o choque mais comum da cultura brasileira, que imita a cultura americana, não reconhece a sinceridade. Prefere a cultura do fingimento. Prefere ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional, que todos gostam de mim, que minha área é prestigiada e por aí vai. Pensem nisso!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Autônomo e Independente
Remuneração – Desempenho – Competências

(11) 99323 – 7923
São Paulo / SP

terça-feira, 4 de março de 2014

La única pregunta que realmente importa al reclutar

La semana pasada comenté cómo nuestra propia percepción puede jugarnos sucio en nuestras decisiones de selección (ver http://wp.me/p4496E-15). En esta ocasión, resumiré un artículo que señala otra falla en nuestra propia apreciación: 90% de ejecutivos se consideran a sí mismos “buenos entrevistadores”, lo que inicia una paradoja: ¿entonces por qué hay tan pocas decisiones unánimes entre estos ejecutivos para reclutar a un mismo candidato aún cuando todos los entrevistadores estén en una misma habitación?

Lou Adler nos cuenta que le tomó 10 años de prueba y error el llegar a pensar en una sola pregunta que permita consenso universal de ejecutivos para reclutar. El Sr. Adler es un famoso experto en  Reclutamiento y Selección, y CEO del Grupo Adler, con más de 36 años de experiencia en Recursos Humanos, y best-sellers como “Contrata con tu cabeza” en su haber. Al encontrar la única pregunta que según él causa que todos los entrevistadores estén de acuerdo al reclutar a un mismo candidato, dice que fue algo tan poderoso, que ahora la llama la única pregunta que realmente importa.

Adler nos recomienda formularla así: ¿Qué proyecto exclusivo o tarea consideras tu logro más grande en tu carrera hasta ahora?


Pero luego Adler nos confiesa que el verdadero poder no está en la pregunta sola, sino en adentrarse en los detalles detrás del logro escogido por el candidato. Si los entrevistados seleccionan un logro significativo, y con unos minutos adicionales de profundizar en las particularidades respectivas, el reclutador llegará a saber todo lo que realmente necesita saber para su decisión.

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