Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

quarta-feira, 30 de abril de 2014

OBSERVATÓRIO RH: Você acredita no seu poder aquisitivo?

Atualize com 4 anos de INPC e faça sua comparação!



OBSERVATÓRIO RH: Você acredita no seu poder aquisitivo?

Las cinco nuevas competencias de los profesionales de recursos humanos

La aplicación de políticas de recursos humanos transparentes y comunes a todos los países, la importancia de combinar estrategias globales o la capacidad de trabajar con equipos diversos son algunos de los nuevos retos a los que se enfrentan estos profesionales.
A la hora de abordar un proceso de internacionalización, las empresas que operan en diferentes mercados y países tienen que considerar el área de recursos humanos como uno de sus pilares básicos. A medida que se va incrementando la presencia internacional de una compañía surgen una serie de retos que los profesionales de recursos humanos deberán resolver.

En un nuevo entorno laboral, estas son las cinco nuevas competencias que los profesionales de recursos humanos deberán asumir:

1. Integración: La homogenización de los diferentes procesos y políticas de recursos humanos de una compañía seleccionando las “mejores prácticas” extraídas de cada país es uno de los principales retos de estos profesionales. En muchas ocasiones las buenas prácticas no siempre tienen que proceder de fuentes centrales, sino que éstas pueden surgir gracias a la cooperación de los departamentos corporativos y locales.


2. Gestión de la diversidad: La capacidad de trabajar con equipos diversos ha de ser uno de los ejes centrales, ya que el director de recursos humanos corporativo tendrá que trabajar con equipos de diferentes áreas geográficas y culturas. Además, estos perfiles deben tener la certeza de que aquello que emprenden o transmiten es interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales. 

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quinta-feira, 24 de abril de 2014

Algumas profissões têm a idade de seu ocupante como inimiga, outras como aliada!

Agora, você contrataria para sua empresa, um gerente de compras, logística ou de recursos humanos entre 50 e 60 anos? Provavelmente não! Pode me dizer por que?

Algumas profissões têm a idade de seu ocupante como inimiga, outras como aliada. Se você é médico, engenheiro civil, advogado, professor ou jornalista, quanto mais velho você fica mais é respeitado (não falo de exceções). É natural. É o efeito psicológico. Você compraria uma casa totalmente assistida por um engenheiro civil recém formado ou faria uma cirurgia do coração por um médico cirurgião recém formado? Provavelmente não!

A grande maioria dos presidentes dos países do nosso planeta tem mais que 50 anos e ocupam o mais importante cargo de seu país. Você votaria, para presidente de seu país, em um candidato com 30 anos? Agora, você contrataria para sua empresa, um gerente de compras, de logística ou de recursos humanos, entre 50 e 60 anos? Provavelmente não! Pode me dizer por quê? Quem pensa assim é você ou sua empresa? Para presidente de seu país, em linhas gerais, tem que ter experiência burocrática e política, vida pública de ilibada reputação e mais que 50 anos ao passo que, um gerente de compras, de logística ou de recursos humanos com 50 anos, uma experiência verdadeiramente qualificada e nada que possa denegrir sua imagem ao longo de sua carreira, não serve para sua empresa. Tem que ser um “cara” de 30 anos.

A grande preocupação do estagiário é formar-se e ser trainee. A grande preocupação do trainee é logo virar um profissional junior. Essas passagens são de curta duração. Uma vez pleno, a vida já começa a sorrir. Já está na profissão e o tempo é só uma questão de tempo. Difícil é manter-se junior por mais que dois, três anos! Lá pelos 30 anos tornar-se sênior, com 35 anos chefe e com 40 anos gerente. Calma, estou falando das décadas passadas. Hoje, muitos profissionais do maior gabarito tornam-se gerentes e diretores na faixa dos 30 anos. Tecnicamente perfeitos, porém, o lidar com a vida corporativa e pessoal, por vezes deixa a desejar. Coach, MBA e cursos de desenvolvimento e formação de gestores fazem parte do dia a dia. Tudo se resume à competência de cada um em querer posicionar-se melhor.

Certa vez, convidado por uma amiga, assisti uma dinâmica de grupo de um processo de seleção de gerente de recursos humanos para uma metalúrgica nacional de porte médio. Eram quatro candidatos. Três na faixa dos 35 anos e um com 55 anos. A princípio estranhei um candidato dessa idade, participar do processo com outros três candidatos bem mais jovens. Minha amiga, psicóloga e louca por experimentos, após várias entrevistas selecionou os quatro que mais se aproximavam do perfil desejado. O candidato de 55 anos estava lá para ser referência do processo. Uma espécie de “benchmark”. A princípio, a escolha do futuro gerente de recursos humanos da metalúrgica era para centrar-se nos candidatos mais jovens. Ao iniciar o processo com as apresentações de cada um, os mais jovens sentiram-se intimidados com a farta e qualificada experiência do “velho”. “O que esse cara está fazendo aqui?”. Todos os quatro eram muito bons. Depois de umas três horas de perguntas, respostas e discussões sobre diversos temas e situações, envolvendo o dia a dia de um gerente de recursos humanos na metalúrgica, todos foram para casa para aguardar a sentença final. O de 55 anos feliz por ter sido lembrado e consciente que se saiu bem. Os outros três também saíram conscientes de que foram bem.

O que era para ser um “experimento psicológico” tornou-se um dilema corporativo. Como dispensar o “benchmark”?

A solução encontrada foi original, arriscada e aceita por todos. Um dos três candidatos mais jovens acabou sendo escolhido e o “velho” foi contratado por prazo determinado, por volta de seis meses (com direito a renovação), para desenvolver projetos pontuais, transferir conhecimentos e atuar como uma espécie de mentoring do novo Gerente de Recursos Humanos! Tudo isso muito bem articulado, acompanhado e firmado em contrato.

Alguns anos depois encontrei minha amiga em um aeroporto e no cafezinho me lembrei do caso e perguntei-lhe como havia sido a experiência. Feliz, respondeu-me que na hora estava morrendo de medo que as “coisas” não dessem certo por causa das individualidades colocadas em jogo. Porém, devido ao acompanhamento interno, ambos descobriram que poderia ser um bom caminho. O Luiz, um executivo que ao longo da sua vida adquiriu senioridade, liderança e reconhecimento profissional, "adotou" um jovem gerente de recursos humanos, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade e de conselheiro em sua ascensão dentro da metalúrgica.

Além do que, formulou, validou e implantou novos projetos em sistemas de remuneração, novos desenhos no tratamento de cargos e carreiras, novas posturas e atitudes em processos de recrutamento e seleção e melhorou em muito as relações com os empregados e com o sindicato. Passados os seis meses iniciais, o Luiz gostou tanto da “brincadeira” que foi contratado por outra empresa nas mesmas condições. Vez ou outra, o “empregador que foi laboratório” o chama para um trabalho ou aconselhamento pontual.

Depois que embarcamos para nossos destinos fiquei pensando como se desperdiçam os cérebros em nosso país tão carente de qualificação. É lógico que existem centenas de jovens muito bons naquilo que fazem e, se são gerentes ou diretores, na faixa dos 30 anos, o são por absoluto mérito e competência própria. Também é lógico que existem centenas de “velhos” chatos, pedantes, ultrapassados e verdadeiros “malas sem alças”.

Mas, um selecionador, ao receber o currículo de um cinqüentão, na hora envia ao “arquivo morto”. Cheio de preconceitos. Incapaz de simular variações em torno de um mesmo tema. Só o que está na partitura. Por que não ousar uma experiência como fez minha amiga no passado? Após realizar sua entrevista bem centrada naquilo que queria apurar, como só um psicólogo sabe fazer, descobriu que o Luiz não era chato, pedante, ultrapassado e muito menos um “mala sem alça”. E que sabia muito!

Ao invés de só enviar seus funcionários para um curso de gestão de compras, logística ou recursos humanos, contrate um ex gerente dessas áreas para desenvolver projetos e ministrar/transferir conhecimentos “in company”. Tudo por prazo determinado.

Um profissional desses, bem selecionado, já adquiriu sua estória empresarial vivida, participou de inúmeros cursos de informação, formação e atualização, já “filtrou o joio do trigo” em todos eles, já errou e acertou e está aí, ao seu lado, à sua disposição. Considero um enorme desperdício, deixar esse “cara” sentado em uma poltrona, em uma quarta feira útil, assistindo jogos da Champions League. Se bem que os jogos são muito bons (os da semana que vem são imperdíveis!).

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923 
carh.consultoria@gmail.com

terça-feira, 15 de abril de 2014

O que é ser um bom especialista em Remuneração nos dias de hoje!

Respondendo a pergunta que inseri logo acima

1. Entender profundamente o negócio e o ramo de operação da empresa em que trabalha;

2. Conhecer em detalhes todos os sistemas abertos de classificação e avaliação de cargos para fundamentar exercícios de aplicação e contribuir com ideias e novas leituras em roteiros de trabalho;

3. Conhecer em detalhes determinados sistemas contratados pela empresa onde trabalha para otimizar a compreensão e deitar um olhar diferenciado quando a situação permite;

4. Simplificar o modelo e a forma de obtenção das descrições e requisitos de cargo;

5. Elaborar descrições de cargo focadas em processos e atualizadas online;

6. Nem pensar em comitês tradicionais de avaliação;

7. Conhecer em detalhes todos os indicadores utilizados em programas de PLR e formular, criar e validar novos indicadores;

8. Não ficar preso a dogmas criados por sistemas abertos ou contratados;


E a principal resposta – Ter habilidade para pensar de forma absolutamente sistêmica e capacidade para desenhar, projetar e sustentar tecnicamente, diversas formas de remuneração em função da área de atuação de sua empresa e dos grupos ocupacionais que gerencia.

terça-feira, 8 de abril de 2014

Tomar decisiones

“No tenía miedo a las dificultades: lo que la asustaba era la obligación de tener que escoger un camino. Escoger un camino significaba abandonar otros.”  Paulo Coelho

Todos los días cuando nos levantamos, tomamos una serie de decisiones como por ejemplo, que ropa me pongo hoy, que voy a desayunar, etc, son decisiones que no requieren ser analizadas y ver las alternativas que tienes, sin embargo, hay otras que por su grado de importancia requiere análisis y hasta puede generar ansiedad, por tener miedo de equivocarse.
  
Todos los días nos encontramos tomando decisiones, como por ejemplo ¿Qué tipo de pantalones vaqueros me gusta más? Pierna estrecha, en forma recta,  etc., En caso de comprar un té verde, existen miles de sabores y marca, para seleccionar, además tienes más de 100 canales por cable, ¿Cuál debería ver esta noche?, y así un montón de decisiones que hacemos durante todo el día. Sin embargo, existen decisiones muy relevantes que requieren analizar cada una de las alternativas, como por ejemplo, ¿Qué carrera voy estudiar?, ¿Dónde voy estudiar o trabajar?.

Tomar  de decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar y sentimental. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción.
  

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quarta-feira, 2 de abril de 2014

Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo!

Dizem que nos anos 221 a 265, a dinastia Wei instituiu a figura do "julgador imperial". Seu papel era avaliar a atuação da família imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decisões relativas à família e ao seu império. Referências históricas costumam ilustrar artigos e seminários de Gestão de Pessoas e o interesse pela avaliação do desempenho humano ao longo da história. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante, no dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações.
  
Em 1971, um consultor americano chamado Laurence J. Peter, escreveu um livro intitulado no original “The Peter Principle”. Editado no Brasil, recebeu o nome “Todo mundo é incompetente, inclusive você”. O princípio de Peter apregoa que as pessoas são promovidas por serem competentes naquilo que fazem. Quando começam a demonstrar alguma incompetência no nível que chegaram, param de ser promovidas. Todo ser humano é competente até um determinado nível, mas quando o atinge, quer passar ao nível seguinte. E aí, fatalmente, torna-se incompetente. Essa situação é uma lei natural da vida, não uma catástrofe! Todos nós temos nossos limites. Saber utilizá-los a nosso favor é o que conta.

Muito se fala na questão da empregabilidade. Como manter-se competitivo num mercado onde todos querem manter-se competitivo. Segundo o Consultor de Recursos Humanos, José Augusto Minarelli, a empregabilidade é formada por seis pilares: adequação vocacional, competência profissional, idoneidade, saúde física e mental, ter uma reserva financeira e fontes alternativas e networking.

Algumas décadas atrás, um dos quesitos de uma carreira bem sucedida, centrava a dedicação, a lealdade e a paciência para percorrer, degrau a degrau, a hierarquia da empresa. Em troca aconteciam estórias do office boy que virou presidente. O perfil básico do profissional era moldado pela experiência (principal referência de êxito), pela acomodação, pela dependência, pelo carreirismo, pela resistência às mudanças, o salário determinado pela empresa e a aquisição de conhecimentos vinha da vontade pessoal.

Por volta dos anos 80, indivíduos e empresas começaram a abandonar a idéia dos chamados “edifícios para sempre”. O perfil básico do profissional passou a ser moldado pelo grau de escolaridade (agora principal referência de êxito), pela confiança, pelo “ser” político, pela criatividade, pelo ajuste às mudanças, pela competitividade, o salário negociado com a empresa e a aquisição de conhecimentos baseada na teoria acadêmica.

O conceito “você é o dono da sua carreira”, começou a ganhar consistência a partir do processo da globalização e da corrida em busca de competências. Sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.

O perfil básico do colaborador tem que ser moldado pelo relacionamento com sua equipe (agora principal referência de êxito), quer como líder, quer como integrante, pelos estudos, pela visão global das coisas, pela postura nos processos de mudanças, pela capacidade de facilitador, o salário é conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua equipe e a aquisição de conhecimentos é fruto de aprendizado contínuo.

Nesse novo contexto, aos seis pilares da empregabilidade citados, podemos acrescentar mais quatro: capacidade de influenciar pessoas, facilidade para promover mudanças, contínua capacidade e vontade de aprender a reaprender e flexibilidade intercultural. A sabedoria consiste em conseguir transformar e trabalhar os dez pilares em seu benefício. Colocá-los a seu serviço. Isso se chama Talento!

Além de estar sempre focado e atualizado naquilo que se sabe fazer e acontecer, é muito importante buscar sempre informações de cultura geral (lembre-se do pilar flexibilidade intercultural). Estar em dia sobre conhecimentos gerais do mundo da política, economia, literatura, esportes torna a sua presença e conversa mais interessante aos ouvidos de todos.

Também lá pelos anos 70, surgiu outro livro muito interessante, do Consultor americano Martin Smith. O título dado em português foi “Eu odeio ver um gerente chorar”. Uma vez atingido o nível máximo de competência, ou até antes, surge sempre o gerente babão. Adora reclamar de todos e de tudo, principalmente aos ouvidos de RH. Lamúrias de dificuldades no trabalho, que não é reconhecido, que não lhe dão a devida atenção, fatores “estranhos” dificultam seu trabalho, eu bem que falei isso, eu bem que falei aquilo e por aí vai. Procure ficar longe desses aí! Sua motivação pode ser abalada ou apagada por gestores medíocres. Você tem a obrigação e o poder de manter sua motivação em alta e bem acesa. Lembre-se, não existem mais edifícios para sempre.

Voltando ao Princípio de Peter, qual o problema se você chegou ao seu nível de competência, se você tem paixão pelo que faz? Ao se sentir sentado no último degrau da sua escada profissional e não tiver mais paixão pelo que faz, não haverá livro de auto ajuda que lhe dê mais um degrau.

Muitas pessoas buscam sonhos que não são seus!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923 

carh.consultoria@gmail.com

terça-feira, 1 de abril de 2014

A incompetência para avaliar a competência

Edito matéria publicada no jornal “O Estado de São Paulo” em 26/04/2007 do Consultor de RH Rogério Leme. Vale a pena a releitura! Simples e objetivo como todos os artigos do consultor.


Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente nesse ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes dos membros da equipe, acabam avaliando seus colaboradores injustamente, causando transtornos tanto para o quadro de pessoal quanto para ele próprio.

Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores é uma ação que necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje. A perpetuação do capital deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como elas contribuem para este objetivo?

Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos de seus colaboradores, enquanto outras aderiram à “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.

Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas os critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição em suas equipes. Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo seu comportamento. Ou seja, pelas competências.

O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competências é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso “CHA”.

Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é garantia de que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.

Algumas empresas dão aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por competências, pois não há foco nas competências do colaborador.

O que interessa são as competências que ele possui e que são relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa. Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar por resultados, pois um colaborador poder ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e consequentemente insatisfeito.

Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais de um dado para mensurar a “entrega” do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade. Complexidade pode ser definida  como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que causam impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto em sua avaliação de desempenho.

Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade) , temos como resultado consolidado o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base justa e comprovada para um processo de remuneração por competências.

Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio R$ 10.000,00, ele receberá na realidade um valor proporcional ao seu Coeficiente de Desempenho. Se o Coeficiente de Desempenho for de 80%, ele receberá R$ 8.000,00, pois essa foi a sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de 120% receberá R$ 12.000,00.

O quanto cada um irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que todos tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois de tudo isso.

*Rogério Leme é diretor do grupo AncoraRh. 



Rheleitura - 5 sugestões para que o RH cumpra uma função estratégica

O artigo abaixo foi editado em abril de 2007. Sete anos se passaram. Após ler o artigo, reflita sobre o que mudou de fato na gestão de RH de sua empresa e/ou de um modo geral. Boa leitura!


Gary Kaufman*   -  HSM

Ao longo dos meus 34 anos de especialidade em recursos humanos, comprovei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria colocar o foco em um único objetivo: melhorar o rendimento da organização. 

É tentador apontar o RH como o único responsável dessa situação; no entanto, a causa principal tem a ver com falta de liderança dos executivos seniores, como o presidente-executiv o, o diretor de operações ou o presidente, cuja função é conduzir
os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa. Tenho a suspeita de que os gerentes seniores não entendem sobre aquilo que o departamento de RH pode aportar para a organização. Para remediar isso, sugiro os seguintes cinco passos.

Primeiro: Formular uma missão clara

A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade dos RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores.

Segundo: Desfazer-se das distrações

Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH., como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs.

Terceiro: Avaliar os conhecimentos técnicos

Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim.

Quarto: Encontrar o líder apropriado

Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos.

Quinto: Fixe as responsabilidades do gerente de RH

Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros.

Se implementar esses cinco passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência.

© 2006 Harvard Business School Publishing, distribuído por New York Times Syndicate

11/04/2007