RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

segunda-feira, 15 de setembro de 2014

Masterchef e o Diabo também vestem Prada. Não aprendeu ainda?

O filme “O diabo veste Prada” retrata bem as relações do mundo corporativo quando você se depara com um estilo de liderança visivelmente arrogante e sempre em busca da perfeição. Para os “pobres mortais”, deixa uma sensação de muita prepotência e arrogância nas relações com os subordinados que giram ao redor da personagem central. Como deve ser difícil lidar com um chefe desses dirão alguns. Eu jamais me submeteria a esse tipo de pressão dirão outros. Ambos estão errados quando se percebe em todas as entrelinhas que o resultado final é o crescimento profissional e pessoal, mesmo com todas as “crueldades” que alguns destacarão.

Certa vez li uma entrevista de um alto executivo de uma multinacional – “Aqui, quando uma pessoa apresenta baixa performance, temos que procurar ajudá-la a cobrir aquela deficiência, dar uma segunda chance. Se a pessoa não está mesmo dando certo aqui, achamos que é nossa obrigação, porque a vida é muito curta, dizer “Você pode ser bem sucedida em muitas companhias, mas aqui não tem jeito”. Prefiro dizer isso logo, quando o profissional é jovem, a ficar dez anos enrolando."

Em nossas relações diárias, quantas e quantas vezes os Gestores com medo de demitir um funcionário conclamam o RH para fazê-lo? Quantas e quantas vezes alguém convida um conhecido para uma visita social à sua empresa e na hora marcada manda dizer que está em reunião? Quantas e quantas vezes marcamos com amigos uma balada, todos confirmam para não ficar chato, e ninguém aparece ou telefona?

Tanto na vida social como no mundo corporativo, nossa cultura não aprendeu que quando não está afim ou quando não pode fazer alguma coisa ou até mesmo quando não quer receber alguém, é só dizer – "Olha, hoje eu não tô afim de sair, não posso recebê-lo em minha empresa, não tenho nenhuma oportunidade de trabalho, ..." 

Se você quer apresentar uma proposta de trabalho para uma empresa, que não precisa de você naquele momento, é comum você ouvir "estamos analisando, aguarde mais uma semana, vou marcar uma reunião com a Diretoria, me envia uma proposta com orçamento,...". Isso é cruel, vira ansiedade e cria uma falsa expectativa que aquele empregador ou aquela empresa vai lhe chamar!

Nas empresas multinacionais, europeias principalmente, é muito comum um gestor ou um colega de trabalho vindo da matriz, dizer para você coisas que você certamente não ouviria em uma empresa brasileira – “não gostei do seu trabalho sobre tal assunto, você tem que se esforçar mais!". Aí, parece que o mundo acabou. Foi sincero, nunca mal educado. Esse é o choque mais comum da nossa cultura, principalmente a corporativa. Preferimos ouvir ou dizer que todo mundo é excepcional e que todos gostam de mim! Passados alguns anos, “todos gostam de você” e você ainda não saiu do lugar que estava e que vai ficar por muitos anos, até sua empresa ser comprada por outra e você ter que enfrentar o mercado de trabalho sem muita competitividade.

O programa de TV que é um sucesso em vários países, “MasterChef”, agora também no Brasil, retrata bem o tema. O comportamento dos avaliadores, “MasterChefs de verdade”, é igual em todos os programas exibidos mundo afora. Ou você é bom ou você não é! Pude ver o programa na nossa TV desde o começo e quando um “MasterChef” dá uma avaliação mais rigorosa ou mais sincera e de uma forma “curta e grossa”, boa parte da plateia costuma tomar as dores do “ofendido” e criticar a forma de atuação do “MasterChef”.

O que torna as pessoas confortáveis são comportamentos e situações confortáveis. Queremos sempre ouvir que nossa comida está boa, que nosso trabalho está bom e que somos bons naquilo que fazemos quando, muitas vezes, não somos.

Todos os profissionais que tiveram o privilégio, mesmo que por um tempo, de conviver com um estilo de chefia rigoroso em resultados, semelhante ao “Diabo veste Prada” ou ao “MasterChef”, saíram do lugar comum, buscaram sua diferença e fizeram acontecer. É isso que importa. Sem “mimimi nem chororo”. Chorar e rezar não ganha jogo. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências disponíveis sim!


Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923
carh.consultoria@gmail.com



quinta-feira, 11 de setembro de 2014

Estou pensando em implantar o RH na minha empresa. Por onde começo?

O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada. 

Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos ideias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada.

Para começar a pensar no seu projeto você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. O questionário de diagnóstico tem como objetivo entender e validar, entre outros itens, a existência de um planejamento estratégico, como os gestores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua e as ações da concorrência, quais são os desafios e perspectivas da empresa, a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho e como uma reestruturação da área de recursos humanos pode atuar e facilitar no crescimento da empresa.

Agora, trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios. Feito isso, chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado. É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns e transversais (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Uma vez definidas as competências essenciais você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho. Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências essenciais (fatores) comuns aos dois grupos e outras cinco específicas para cada um dos grupos. Agora é só definir e validar a metodologia de apuração e ponderação.

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores em relação à empresa. Medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional. Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações).

Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Após definir os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais,...), trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências (especificidades) técnicas e funcionais de exercício do cargo (de ingresso e de desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo e na elaboração de programas de capacitação. Agora conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público. Adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outro sistema derivado com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região que de uma forma ou de outra influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

A essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnicas e funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Você já está a um passo de transformar a administração de recursos humanos de sua empresa em gestão de pessoas! Qualquer dúvida sobre os processos citados, contrate um Consultor de RH para assisti-lo nos trabalhos!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
CA & RH Consultoria Ltda.
Remuneração, Desempenho e Competências
(11) 99323 - 7923

carh.consultoria@gmail.com