RHecados diários: Quando um Gerente influente lhe diz que "tal atividade é perfumaria" como você reage? Argumenta e valida ou apenas aceita?

segunda-feira, 13 de julho de 2015

Perfil de Liderança do Gestor Público - Você não vê, mas eles estão aí!

Na área pública temos a presença de uma população diversa. Servidores e funcionários de carreira (concursados), nomeações políticas e/ou técnicas de livre provimento (comissionados), contratos por prazo determinado conforme a legislação e a necessidade, terceirizados e afins e um número enorme de estagiários.
  
O Governo Federal, entendendo-se Ministérios, Autarquias, Instituições de Ensino, Agências Reguladoras e Fundações, a partir dos ditames e da formulação dos conceitos do Plano Bresser, expressos em 1997, pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscou transformar as instituições públicas em instituições ágeis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de seu corpo de servidores. Instituições que tem como meta, a busca de resultados reconhecidos pelos cidadãos. Resultados que a sociedade entende como de interesse público.

O perfil de liderança ora proposto aos gestores dessas instituições, deve basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam à profunda transformação e consolidação dos processos de mudança então propostos. 

Sem entrar no mérito que levou o Ministério de Administração e Reforma do Estado, o antigo MARE, à sua extinção, vamos analisar as sementes que foram deixadas e regadas pelos governos posteriores.

A Política Nacional de Gestão de Pessoas do primeiro Governo Lula definiu, através da Secretaria de Recursos Humanos, órgão ligado ao Ministério do Planejamento, o perfil necessário ao novo Gestor Público: 

Liderança, planejamento e pensamento estratégico, conhecimento de administração pública gerencial, implantação e gerenciamento de mudanças, análise e gerenciamento de conflitos, negociação coletiva, motivação e obtenção de compromisso de pessoas e equipes, conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas de recursos humanos, delegação de responsabilidades e cobrança de resultados, gerenciamento de recursos financeiros e legislação de recursos humanos.

Para que essas transformações aconteçam é fundamental a implantação de um modelo de gestão de recursos humanos que propicie a capacitação necessária aos servidores da área de RH, para que estes possam atuar como agentes facilitadores e estratégicos de mudança das instituições públicas.

Ao falarmos de área pública, é importante separá-la em suas diversas esferas. Municipal, Estadual e Federal. Administração Direta e Indireta. Autarquias e Fundações. Universidades Federais. Empresas Estatais e Agências Reguladoras.

Existe uma diferença muito grande de liberdade de atuação, de conteúdo, de qualidade e de vontade política em ações voltadas em projetos de gestão de pessoas.

Na esfera federal, incluindo-se aí todos ou quase todos os seus órgãos, há pelo menos uma década, vimos assistindo um avanço gradual e qualitativo nos processos e produtos de gestão de pessoas. A começar pela transformação de recursos humanos em gestão de pessoas em quase todas as falas. 

Conceitos atuais como gestão de desempenho e competências, remuneração por resultados, gestão estratégica de RH, equipes de alta performance, certificação de habilidades, aprendizado monitorado e outros produtos, já são linguagem comum entre os gestores de pessoas da esfera federal, notadamente em autarquias, empresas e agências reguladoras.

É notória a presença de consultorias e/ou de consultores de renome, contratados pela área pública para o desenvolvimento desses produtos, não só na esfera federal, como indo além. Assim como não é incomum que os servidores designados para o suporte, acompanhamento e absorção do conhecimento técnico e dos produtos desenvolvidos, sejam servidores comissionados e não servidores efetivos e concursados. Uma vez findo o mandato, vão embora, levando a memória descritiva e acrescentando à sua página pessoal, o conhecimento técnico adquirido. 

A quem caberá a manutenção dos produtos implantados? Aos servidores efetivos e concursados, que tiveram pouca ou nenhuma participação. Assim costumam morrer, lenta e gradualmente, as boas idéias e os bons produtos. Por falta de memória descritiva, por falta de conhecimento técnico e por falta de vontade pessoal e política. Até que, em um novo mandato, consultorias e/ou consultores de renome surgem em cena e os servidores efetivos e concursados exclamam: “Oh não, tudo de novo!”.

O perfil da liderança na gestão pública sofre alterações a cada troca do poder executivo. Os servidores alinhados com a nova Administração e os “servidores não concursados” (comissionados), respondem pela implantação e manutenção da “nova ordem”. Em determinadas instituições, por regimento próprio, só podem ser admitidos servidores não concursados (comissionados) até um determinado nível, tomando-se por base as linhas do organograma. A partir daí, todo e qualquer cargo de gestão cabe aos servidores efetivos, ou seja, concursados.

Agora imagine uma prefeitura qualquer, uma área qualquer, uma seção qualquer, onde, a cada quatro anos ou menos, troca-se a chefia para “dá-la” a outro servidor da equipe. Rodízio de “chefias”. Tudo isso para que todos os servidores da seção recebam o valor da função gratificada. Por onde deve começar um programa de desenvolvimento de lideranças em uma “casa de amigos”? Como o “líder da vez” poderá tomar iniciativas para monitorar atitudes desejáveis e indesejáveis de sua equipe? Como comprometer-se e responsabilizar-se pela busca de melhor desempenho da seção pela qual responde?

Faz-se necessário desenvolver políticas de valorização de gestão de pessoas que permitam aos gestores públicos desenvolver com efetividade, não somente suas competências, mas também, sua autoconfiança e aquisição de comportamentos que possam conduzir a uma atitude ativa. Mesmo na “casa de amigos”. programas de capacitação de lideranças devem focar a educação para o gerenciamento eficaz dos processos e a persistência para provocar mudanças culturais duradouras e não com início, meio e fim.

Uma questão que sempre vem à tona quando falamos de gestão pública, é a forma como são elaborados e conduzidos os Planos de Cargos, Carreiras e Salários, em todas as esferas municipais, estaduais e federais e a amarração dos cargos nos concursos. Com a proibição constitucional para provimento de vagas via ascensão funcional, o servidor fica amarrado no seu cargo de concurso. Ascensão só com novo concurso. Quando houver e se houver. Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente foi a finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”. Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos processos, se um servidor atear fogo em uma cadeira de uma sala, retiram-se as cadeiras para que o mesmo não repita o gesto.

Nos encontros e seminários de gestão pública, principalmente os destinados aos servidores de recursos humanos, é voz corrente, uma necessária releitura para promover a possibilidade de ascensão funcional. Enquanto isso não ocorre, eu imagino algo assim. Nos novos concursos, uma vez que o período probatório é de três anos, o novo servidor teria esses três anos para demonstrar e desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes, consonantes às possibilidades de exercício em áreas afetas ao cargo de concurso. A única amarração seria o local de exercício, definido no concurso. Um concurso para Administrador – área de Licitações, por exemplo, findo os três anos, valida-se a permanência ou transfere-se o servidor para outra área compatível com o cargo de Administrador e com sua vocação e competências demonstradas. Com isso iremos racionalizar a alocação dos servidores e buscar colocar a pessoa certa no lugar certo, observado o quantitativo necessário, antes de decidir pelo recrutamento de novos servidores no mercado.

Essa foi apenas uma ideia de momento, sem grandes estudos colaterais. Apenas para provocar a discussão a respeito. Observo que a discussão e adoção dos conceitos de cargo amplo, cargo multidisciplinar, cargo largo e outros nomes, possibilitou a melhoria da mobilidade horizontal.

Para finalizar esse artigo, transcrevo os “princípios e objetivos” do SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, órgão da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento. 

O SIPEC existe desde 1970 e é responsável pela gestão de pessoas no âmbito do governo federal. Os servidores federais do SIPEC formulam e desenvolvem produtos e encontros de gestão de pessoas da melhor qualidade e no melhor nível acadêmico.

Missão

Formular e gerenciar de forma integrada, a política de RH do Poder Executivo Federal.

Visão

I - Curto Prazo:

Ser reconhecido pelo sistema como agente de mudança do Serviço Público Federal.

II - Médio Prazo:

Ser reconhecido no âmbito governamental como sistema de vanguarda em práticas de gestão estratégica de pessoas.

III - Longo Prazo:

Ser reconhecido, pela excelência na gestão de RH, no Serviço Público e na Sociedade.

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências


sábado, 11 de julho de 2015

O RH e a Crise

Vale a leitura do artigo do Arildo. Texto muito bem estruturado. Já abordei várias vezes em meus artigos a atitude passiva da maioria dos RH´s. É preciso frequentar o chão de fábrica e botar a bota no barro nos canteiros de obras.

"Vejo com frequência gestores de Recursos Humanos que nunca saíram de suas salas com ar condicionado para conversar com os demais colaboradores. Conheço vários que ainda fazem um lindo discurso na certeza (coitados) de que podem enganar, iludir, motivar. É comum ouvir que colaboradores só pedem, reclamam, querem moleza, não estudam, não se aprimoram, não participam, vivem cansados e coisas do gênero. Quando pedimos a alguns colaboradores que falem sobre a empresa a resposta de 90% é a mesma. A empresa ou seu representante (o tal chefe) os trata com desrespeito, ninguém os ouve, vivem contando mentiras, só cobram, nunca ouviram um elogio, nunca viram ou falaram com o Sr. RH. E você, como definiria a sua empresa?"


Leia Mais

http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-crise-e-o-rh/88086/?es_p=612248



Arildo Ramos Ferreira
Arildo Ramos Ferreira é Administrador, Palestrante, especialista nas áreas de Recursos Humanos, Gestão Empresarial, autor de diversos artigos ligados as suas especialidades nos principais sites do país. Diretor Presidente da ARF CONSULTORIA EMPRESARIAL atua em todo o território nacional em analise de processos, implantação de áreas, reestruturação de áreas, assessoria a Diretorias, Conselhos Fiscais e Conselho de Administração, Palestras e Treinamentos Corporativos, Gestão de Pessoas, Terceirização de Serviços. arfconsultoria@bol.com.br


quarta-feira, 8 de julho de 2015

Servidor Público ou Servidor do Público ou isso não tem a menor importância!

Tempo atrás, quando desenvolvia um projeto em uma prefeitura cujo prefeito era recém empossado, vi-me às voltas com uma calorosa discussão entre os novos comissionados nomeados e que trabalhavam junto ao gabinete do prefeito. Um deles iniciou uma discussão sobre como deveriam ser chamados os funcionários da prefeitura. Dizia: Servidor Público ou Servidor do Público? Na opinião deste, Servidor Público parecia estar relacionado com algo pejorativo ou coisa assim.

Era a primeira vez que o Partido assumia um cargo executivo na cidade e todos estavam empenhados em mudar os cenários criados há anos pelas administrações anteriores. Dentro daquele espírito do politicamente correto, dizia que a nomenclatura Servidor Público parecia mais com um nome dado a um objeto, a uma edificação, a um equipamento ou algo parecido. O correto deveria ser Servidor do Público, pois, o objetivo, era prestar atendimento aos cidadãos. A discussão rolou por um bom tempo e até hoje não sei a que conclusão o grupo chegou. 

É uma cena comum quando um novo grupo assume uma prefeitura, como no caso citado, a militância nomeada querer a todo custo e sem muita avaliação do que já foi feito de bom, querer a mudança de tudo. “Cara Nova” é a ordem do dia pelos próximos quatro anos. A questão é como transformar então, esse princípio de “Cara Nova”, para a revitalização dos processos de gestão de pessoas e para o compromisso do novo governo em prestar melhores serviços aos cidadãos?

A área pública tem o poder e a facilidade da pesquisa, da investigação e do amplo acesso ao conhecimento, através de suas instituições acadêmicas, fundações, participações em congressos próprios e/ou de terceiros e intercambio com áreas públicas nacionais e de outros países

Por que, então, o “fazer acontecer” é tão difícil?

A área pública possui verdadeiras ilhas de excelência em suas escolas de governo de prefeituras e capitais, universidades corporativas da administração indireta, fomento ao desenvolvimento e pesquisa e tantos outros órgãos.

Projetos e Oficinas de Trabalho em qualquer área do conhecimento são regularmente formulados e desenvolvidos quer por parte de consultorias e prestadores de serviços, quer por parte de funcionários de carreira, porém, na maioria das vezes não são aproveitados por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou principalmente por falta de vontade política.

Nesse contexto, vamos pensar um pouco na gestão de um projeto de plano de cargos, carreiras e salários em uma prefeitura de uma cidade qualquer no interior do Brasil. Na administração pública, as práticas salariais costumam ser resultado de uma longa estória de negociações complexas entre atores políticos, associações de servidores e os sindicatos. A discussão de um simples anteprojeto pode gerar extensas reuniões para avaliação e mensuração da relação do retorno político, da dotação financeira, dos aspectos jurídicos de reenquadramento e adesão ao novo plano e da situação atuária da previdência local. 

Quando de uma nova proposta de estrutura salarial é possível analisar e imaginar 
quantas linhas já foram redesenhadas desde o desenho original!

Movimentos grevistas costumam ter como pano de fundo a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários (o que podemos traduzir como “aumento já”). Mas, os sindicatos e associações, quando sentam-se à mesa de negociação, acabam no aceite de um percentual de correção salarial e na intenção futura da elaboração de um plano. Assim passam-se os quatro anos do prefeito.

Bons projetos executados por empresas terceiras com a participação de funcionários de carreira e/ou comissionados, quando conseguem ser implantados na sua totalidade, o que é raro, alguns meses depois, um novo movimento grevista pede a revisão do plano. Como podemos entender isso? Um exemplo interessante é a aversão de muitos sindicatos e associações à adoção da figura do cargo amplo. A prática do cargo amplo, quando bem estruturado na técnica e na legislação, permite uma variada mobilidade horizontal e vertical ao funcionário público com a assunção de atribuições diversas e de natureza e complexidade similar dentro de um mesmo cargo, ou seja, o cenário de atuação pode propiciar novos desafios e novos conhecimentos.

O “fazer acontecer” um projeto de plano de cargos, carreiras e salários nessa simpática prefeitura, pode ter como conceitos e diretrizes:

- Visão da Prefeitura no papel de capacitador do servidor em substituição ao de provedor;

- Programas de capacitação e transparência de oportunidades;

- Foco em resultados que enriquecem o valor da Prefeitura para seus servidores e para os cidadãos;

- O servidor não deve ser visto apenas pelo que faz, mas sim, também pelo que entrega;

- A excelência nos serviços prestados e no atendimento aos cidadãos é consequência direta do compromisso e do envolvimento do servidor;

- Foco em programas de mudança cultural duradoura ao invés de “concordância temporária”;

- Programas monitorados de mudança cultural;

- Claro estabelecimento de objetivos e monitoramento de desempenho;

- Ampla mobilidade horizontal e vertical – aumentar o grau de responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional / maior qualificação para o crescimento (não só tempo de serviço);

- Concessão de aumentos salariais com base em critérios entendidos como legítimos;

- Valorização das competências individuais e coletivas.

A essa altura fico imaginando se aquele grupo inicial de comissionados chegou a uma conclusão sobre servidor público ou servidor do público ou simplesmente pararam para tomar um cafezinho!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências