Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

terça-feira, 13 de dezembro de 2016

Mude o jogo, vire a mesa e chute o balde!

Assisti um filme, Whyplash. Um belo filme. Especialistas em comportamento e planejamento de carreira devem ou deveriam ter gostado. Não é minha intenção rabiscar mais um artigo sobre as “querelas da vida corporativa” e nem do desgastado clichê “lições que você pode extrair do filme...” pois essas abordagens “mais do mesmo” já encheram o saco.

Quero rabiscar apenas sobre um jovem comum, com seus sonhos e limitações.

Um jovem que não pode ser rotulado como sendo da geração Y, apesar de ter apenas 19 anos. Jovens da geração Y costumam (ou costumavam) mudar de emprego quando ouvem o primeiro não ou quando o superior não lhe dá a atenção que julgam merecer. A geração Y vive com a “faca e o smartphone na mão”. Andrew vive com a "faca e o sonho na mão". 

Os caras da rotulada Geração Y são muito cobrados pelo alto custo de sua preparação e formação. Por obrigação tem quer vencedores pois foram torneados para o alto desempenho. Isso é sufocante.

Hoje percebemos que os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se mais interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida.

Voltando ao tema dos rabiscos, o comportamento do professor da Escola de Música lembra muito o comportamento do Sargento do filme de Stanley Kubrick, Nascido para Matar. No filme de Kubrick, um sargento treina de forma fanática e sádica os recrutas em uma base de treinamentos, na intenção de transformá-los em máquinas de guerra para combater na Guerra do Vietnã. Tal qual o professor. 

Comparado aos dois comportamentos, O Diabo veste Prada é uma versão mais branda da relação de poder. Porém, todos querem ter os melhores integrantes em suas equipes. Por isso buscam a extrema perfeição. No reality show MasterChef, acontece algo semelhante quando os julgadores vão a campo e nem sempre os participantes ouvem o que gostariam de ouvir e nem da forma como ouvem. O jovem do filme Andrew, ao buscar seu sonho, ser um dos melhores bateristas de sua geração e ter seu nome celebrado pela crítica, fica abatido quando declarado medíocre pelo professor. 

No mundo corporativo temos dificuldades em lidar com aquilo que se chama assédio moral. Grande parte dos trabalhadores, por conta do desemprego, prefere submeter-se ao assédio moral a reclamar seus direitos nas instâncias legais. Em proporções mínimas ou elevadas, todos nós, em algum momento, já sofremos assédio moral e relevamos. Ou nem percebemos que se tratava de assedio moral ou não queríamos perceber. 

Não vou mais falar do filme, pois é um filme que deve ser assistido. Só comento que 
o momento propiciou ao Andrew virar e revirar tudo que lhe aconteceu e aprender a lidar com o inesperado.

Chorar e rezar não ganha jogo. Chega de mimimi. Ter atitude, conhecer os limites e saber lidar com as competências nata ou adquiridas disponíveis podem fazer ou amenizar a diferença.

Não se abata quando lhe julgarem pequeno, sem qualificação ou o tradicional "seu perfil não é adequado". Vá à luta e supere as expectativas. Vire a mesa. Vire o jogo. Chute o balde. Surpreenda a você mesmo. 

Diante das adversidades corporativas ou quando seu superior fala mais alto do que devia, tenha a capacidade de permanecer funcionalmente ativo em uma sociedade que exige um ser humano lúcido e emocionalmente estruturado!

Mais sonhos e menos smartphones!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente


segunda-feira, 12 de dezembro de 2016

Acabaram de prender o Presidente de sua empresa. E agora RH?

Você acaba de fazer uma reunião há muito esperada e suas propostas de trabalho foram aceitas e está feliz por isso. Ao sair da sala do seu Gestor, percebe a secretária e os funcionários que trabalham ao redor, aflitos com a notícia da portaria. A Polícia Federal está vasculhando andar por andar. Nesse instante vem a notícia. O Presidente do Conselho de Administração e o próprio Presidente estão sendo levados para investigação junto com alguns diretores e gestores.


Você, RH, como se sente? O momento é passageiro? Tudo será resolvido? Esclarecido? E seus princípios e valores? Como ficarão? Seu emprego?

Todo esse cenário vem acontecendo com qualquer empresa e a área de Recursos Humanos deve ser peça chave na administração dos conflitos internos que certamente surgem. Como agir?

É, RH. Como agir?

Contingências de mercado? Práticas comuns? Pode ser. Sua empresa foi construída há gerações, tem um passado sólido, funcionários da maior competência profissional e técnica e atua com produtos, serviços e/ou soluções da melhor qualidade.

Matérias negativas sobre sua empresa circulam a vontade na mídia impressa e televisiva e na internet. Porém, sua empresa não parou. Continua a todo vapor. Construindo, produzindo, operando e vendendo. Apesar da inquietude nos funcionários estratégicos, não há necessidade de grandes operações na retenção destes. A maioria sonhava em trabalhar na empresa e lutou muito por isso.

O RH tem a obrigação de não permitir a construção de um muro de lamentações. 
Certamente será um ponto de encontro de gestores!

Com o apoio da Diretoria restante, promova encontros formais e informais com todos os seus gestores, visite regularmente o chão de fábrica, o canteiro de obras ou a área administrativa. Ouça, estimule, motive. Procure acabar com o desencanto que pode ter se instalado.

Monitore, identifique e proponha as alternativas e os caminhos a seguir, os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que sua empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Procure construir ambientes e cenários favoráveis ao crescimento e à participação coletiva. Tendo uma boa ideia, não a lance antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos.

O momento atual exige muito cuidado e competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais.

Haverá um sucateamento dos postos de trabalho e uma nova gestão administrativa e financeira surgirá para a reconstrução de sua empresa.  Tente permanecer e faça com que todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos sejam ser revistos para se adequarem aos novos tempos. É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito.

Ao passar pelos corredores da Diretoria, olhe bem nos olhos dos fundadores, expostos em bonitos quadros, e pense que agora é a sua vez. Eles confiam em você. Sua empresa merece e agradece!




Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente

terça-feira, 29 de novembro de 2016

RH de brincadeira!

Alguns dias atrás li em uma revista semanal de entretenimento um artigo com o seguinte título: “Brincadeira de RH”. Como o título chamou-me a atenção fui lá bisbilhotar.

O grande perigo para a credibilidade da área é a ânsia pelo novo e pelos modismos de gestão. Além de resultados cada vez mais imediatos, as instituições não perdem tempo na hora de adotar, muitas vezes sem uma avaliação criteriosa, o que acreditam serem soluções promissoras. Não é de hoje que o mundo corporativo é invadido por todo tipo de técnicas de recursos humanos em evidência. Um grupo de funcionários gritando aos quatro cantos expressões de motivação guerreira como “RÁ”, vendedores sendo treinados para se comportarem como pitbulls em busca de clientes, gurus e seus infalíveis manuais de autoajuda (garantimos resultados em apenas um mês) e palestras motivacionais com vencedores das mais variadas competições e esportistas de sucesso. 

Programa de treinamento e desenvolvimento ao ar livre já teve seus anos dourados.  Só para lembrar a “novidade”, um dos primeiros programas vivenciais ao ar livre que se tem notícia foi desenvolvido na segunda guerra mundial pela marinha britânica. Tinha como objetivo simular desafios para o desenvolvimento da autoestima e confiança dos fuzileiros navais britânicos. Nada como o grupo gestor num final de semana em um hotel fazenda dando as mãos uns aos outros, subindo em árvores, atirando-se na lama, participando de rafting e ouvindo palestras sobre a importância do trabalho em equipe e a superação de desafios. "Os gestores devem adorar!" O fato é que não raro profissionais de RH de instituições contratantes muitas vezes não sabem como acompanhar e mensurar o efeito desses treinamentos. Nem a consultoria contratada ajuda muito nisso.

Coaching também virou muito popular.  A preocupação é que podem aparecer pessoas sem muita qualificação técnica e profissional que podem empobrecer um processo que deve ser utilizado apenas por um profissional realmente habilitado com ferramentas e metodologias testadas e aprovadas. 

Voltando à Brincadeira de RH, a novidade consiste em colocar um grupo de funcionários em uma sala fechada para vasculharem pistas para serem “libertados”. Em inglês chama-se “Escape Games”. Tudo isso em sessenta minutos. Segundo o propósito do programa, é ver como os profissionais se comportam na cena de competição e pressão por resultado. Do lado de fora instrutores e psicólogos acompanham o desafio por meio de monitores. Algumas consultorias oferecem após o final da competição e de imediato, orientação psicológica individual aos participantes a um custo opcional.

Pergunto: o funcionário está fora de seu ambiente de trabalho e de seu espaço de rotinas e iniciativas e sabe que está competindo e sendo avaliado (por isso pode ter um desempenho não habitual). Como pode um psicólogo após uma hora de competição orientar corretamente e diagnosticar um comportamento com fundamentos consistentes. O psicólogo, não por sua culpa, não conhece a empresa, não conhece seus valores e sua missão, não conhece o dia a dia na empresa e, muito menos, conhece a relação chefia/subordinado.

Atividades com equipes ou indivíduos colocados em competição ou para enfrentar desafios, muitas vezes geram situações constrangedoras e chatas. 

É bom ressaltar que existem técnicas e/ou profissionais consistentes e de muito bom conteúdo que realmente trazem resultados eficientes tanto no aprimoramento dos funcionários quanto no desempenho das instituições. 

O mais importante em qualquer programa de treinamento e desenvolvimento é o pós treinamento e desenvolvimento. O pessoal de RH deve ficar ocupado em encaminhar ao grupo gestor, relatórios que contenham informações referentes às mudanças proporcionadas pelas atividades de treinamento e desenvolvimento realizadas! Avaliar o que deu certo, o que não deu certo, por que deu certo e por que não deu certo. 
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente



segunda-feira, 28 de novembro de 2016

GUIA DO ANALISTA!


O Guia do Analista - Técnicas e Práticas em seu dia a dia em Cargos, Carreiras e Salários é voltado não só para o aprendizado e o conhecimento de estudantes como também para profissionais da área de Recursos Humanos e a todos os profissionais das demais áreas que se interessem pelo assunto. 

Ao longo de 275 páginas, o manual divide-se em duas partes:


1ª Parte – Entendendo e aprendendo a elaborar Descrição de Cargos

2ª Parte – Entendendo e aprendendo a classificar e avaliar Cargos

No apêndice, além de artigos escritos sobre o tema, aprenda a elaborar, tabular e analisar uma Pesquisa Salarial, a elaborar uma Política Salarial e a elaborar um Regulamento Interno de Empresa!

Se você está com dúvidas, antes de adquirir analise o índice completo no link abaixo:


Para adquirir acesse o link (Plataforma Hotmart) 

terça-feira, 8 de novembro de 2016

Remuneração variável: conheça as vantagens de remunerar os colaboradores por performance!

A remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa que complementam a remuneração fixa. Geralmente, estão condicionadas por metas de performance e resultados do colaborador ou de uma equipe durante um determinado período de tempo. Apesar de ser um assunto financeiro, sua implementação é responsabilidade do departamento de RH

Os dois modelos mais comuns de remuneração variável são:

- Bônus
É concedido com mais frequência a profissionais que ocupam cargos executivos ou potenciais candidatos a essas vagas. Nesse caso, a remuneração é derivada de uma porcentagem do salário anual ou múltiplos salários nominais e varia em função de resultados e performance individual.

- Programa de participação nos lucros ou resultados (PPLR)
Geralmente, essa modalidade é negociada com uma comissão de trabalhadores da empresa, de acordo com o lucro atingido. Para isso, é necessário homologação do sindicato, orçamento e gestores, para comandar as negociações. Quando implementada, a PPLR deve englobar todos os colaboradores da empresa, mesmo que os valores da recompensa sejam diferentes.

Esses tipos de bonificação fazem parte de uma gestão de desempenho bem planejada e servem para recompensar o bom desempenho dos funcionários e incentivar uma melhora geral na performance. 

Colocar em prática um plano de remuneração variável pode trazer grandes vantagens para qualquer companhia, como:

1 – Definição de metas que incentivam melhoras no desempenho individual e coletivo.
2 – Criação de vínculos entre empresa e colaborador.
3 –Transformação de custos fixos em variáveis. A remuneração total se mantém equilibrada, sem danos financeiros à organização.

E para colocar em prática um plano de remuneração variável justo e eficaz, muitas empresas utilizam modernos softwares de RH. O Cornerstone Compensation é uma das melhores opções para maximizar a sua gestão de incentivos. Com ele, é possível gerenciar uma ampla gama de programas de remuneração, como salário, aumento por mérito e ajustes decorrentes do mercado, entre outros. Além disso, é possível desenvolver programas de recompensa abrangentes que otimizam o orçamento, aumentam o compliance, reduzem processos manuais e premiam os colaboradores de alta performance.

Com bons softwares de RH à disposição, é possível criar planos de remuneração assertivos, permitindo aos gestores a análise da performance do funcionário e os dados do mercado, viabilizando a tomada de decisões bem embasadas sobre a alocação do salário base, bônus e recompensas em forma de ações.

Recompensar os funcionários pelo trabalho duro auxilia no processo de retenção de talentos e incentiva a produtividade. Além disso, permite alocar os orçamentos de remuneração para reter os profissionais de alta performance e evitar recompensar aos profissionais de baixa performance. Dessa maneira, uma cultura de remuneração pela performance é implementada e beneficia os resultados da equipe como um todo.

Conheça mais sobre o Cornerstone Compensation através do site: 




Conversando com Consultores!

Luiz Affonso Romano - Consultor Organizacional

Ainda outro dia, num chat de Consultores, levantou-se o tema dos aspectos mais relevantes de nosso trabalho e/ou onde se erra mais. Claro, as opiniões variaram bastante, porém chegamos a um certo consenso. Lá vai, para você conferir:

1. O Cliente detesta pacotes pré-organizados, que sentem servir para toda e qualquer outra empresa, que não a sua. É como estivéssemos vendendo, por preço de novo, um produto de 2ª mão - quem gosta? Afinal, todo Cliente se julga único - e de fato é -, já que assim como não existem doenças, mas sim doentes, também cada empresa é um universo diferente com suas peculiaridades, circunstâncias e idiossincrasias.

2. Cada vez mais se fala em sustentabilidade da empresa mas, também, do fim do emprego e, de certo modo, de sua insustentabilidade. Mas como administrar tal dilema e de que lado, finalmente, deve ficar o Consultor? Do lado da empresa que lhe contrata - por vezes objetiva, utilitariamente, egoisticamente, somente preocupada com seu lucro e sua sobrevivência -, ou do lado humano, da preocupação social e da justiça e equidade comunitária?

3. Pois até pode-se arriscar algumas respostas para isso. A primeira é a de se reconhecer, francamente, que talvez não tenha mais sentido o Pessoal vestir a camisa da empresa e que, bem ao contrário, agora cada um deve mesmo é vestir sua própria camisa Ora, o Consultor pode - ou quem sabe até deve - levar seu cliente-empresa a reconhecer que ela tem uma responsabilidade social a cumprir e a ser respeitada, que pode, inclusive, se transformar em vantagem competitiva, ganhando a simpatia e a preferência do Mercado, dos meios de comunicação...

4. Porquanto já existem, como sabemos, nos States e agora, até no Brasil, organizações não lucrativas dedicadas à certificação do comportamento justo, social, humano e ecológico das empresas examinadas, com ótimos resultados...

5. O Cliente, cada vez mais espera e até exige resultados. Com isso, será extremamente útil que se possa avaliar e até medir a resposta à nossa intervenção. Para isso, importante será se sugerir e implantar, juntamente com o cliente, uma métrica significativa, desde que aceita e compreendida por quem vai ser avaliado por ela. Por exemplo, se você, atleta, for corredor da milha, não tem sentido ser avaliado pela altura alcançada ao saltar de vara, não é mesmo?

 6. Todo planejamento bem feito deve de ter embutido um Plano B, espécie de saída de emergência para incêndio, no caso de nada dar certo. Só que isso tem de ser programado antes que as coisas aconteçam e se entre em pânico. Ou seja, o Consultor pode ajudar, embora pareça meio estranho, se programar o sucesso e, também, o insucesso - é bem mais prudente!

7. O Cliente geralmente não lhe contata quando tudo vai indo bem, até por achar que não precisa de sua ajuda. No passado recente, centenas de empresas, que viviam da aplicação no overnight e não de seu negócio, simplesmente fecharam, com a queda da inflação. Ou seja, quando ainda podiam não fizeram o dever de casa...

8. Com isso, os Consultores concordaram em que o bom cliente talvez seja o que não tem (ainda) problemas e, com isso, cabe ao profissional alertar para essa realidade. Na verdade, já dizia Peter Drucker, melhor é maximizar o lado positivo da empresa e não se tentar consertar o negativo - o lado podre da organização -, vamos virar a página!

9. Também não constrói - ponderaram os Consultores - procurar culpados e punir os que erraram. Inclusive porque toda empresa é um sistema de inter-relaçães e os efeitos de uma situação negativa, com frequencia tem sua causa num espaço e num tempo diferente do que se incrimina.

10. Finalmente, e nisso houve absoluta unanimidade, todos concordaram que sem o apoio e endosso de quem manda e de quem é o alvo da mudança, provavelmente nada vai de fato acontecer. Ou ainda, mais frustrante, parece que as coisas mudam, mas muita precaução porque as pessoas tendem a voltar aos comportamentos antigos....


quarta-feira, 2 de novembro de 2016

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro...

Fonte: HSM Online - Antonio Geraldo Wolff

Em recente pesquisa realizada pela Cia de Talentos, junto ao público jovem, objetivando avaliar a pretensão desses jovens com relação as suas expectativas sobre qual seria a empresa dos seus sonhos para trabalhar, dentre as diversas perguntas feitas, uma chamou minha atenção. Esse grupo, cerca de 35 mil brasileiros na faixa dos  20 e 30 anos de idade, num percentual acima de 20%, considerou que o tempo ideal de permanência numa empresa deveria ser de mais de 20 anos. É de se estranhar, e muito, que com todas as influências da globalização, um grande número de itens da pesquisa demonstre uma tendência normal para o moderno, para o atual. Mas, permanecer mais de 20 anos numa mesma empresa me pareceu no mínimo fora dos padrões.

Será que os jovens estão cansados dessa prática de trocar de empresa para progredir na carreira sem sequer se dar ao trabalho de gostar dela? Será que muitos deles já não se arrependeram de eventual atitude tomada nesse sentido? Será que, como demonstrou a pesquisa, muitos gostariam de ser reconhecidos, ter um bom ambiente de trabalho, ter desenvolvimento profissional, ter uma boa qualidade de vida e também gostar da empresa e ficar comprometido com a organização por um longo período? Será que não é uma mudança que está aí estampada?

Na minha singela opinião e, rogo a Deus que isso seja verdade, a falta de estrutura familiar, a indefinição de carreira, a busca de uma companheira ou de um companheiro definitivo, que possa proporcionar uma relação conjugal estável, que gere filhos, gere uma família, proporcione futuro, é a razão disso tudo. Ninguém mais está querendo ser uma pessoa com 40 anos, sentindo-se plenamente no vigor de sua forma física e atlética, tendo o mercado de trabalho o considerando ultrapassado em razão de sua idade. E o pior, é novo para a vida, é velho para o trabalho e ainda solteiro ou solteira.  Algo está errado. Talvez a resposta esteja embutida nas entrelinhas dessa pesquisa.

Os relacionamentos afetivos atualmente estão totalmente comprometidos em razão da falta de afetividade, confiança e verdade. Ninguém abre mais o seu coração com medo da decepção. Ninguém quer sofrer, mas é só o que ocorre. Todos os relacionamentos ficaram vulneráveis ou pela escolha mal feita ou pela falta de critério na escolha. Quem não gostaria de amar e ser amado? Quem não gostaria de amar eternamente, e para a vida toda? Com todas as circunstâncias da idade, do status social ou das adversidades que a vida em comum possa proporcionar? Quem não gostaria? Esses jovens, nessa pesquisa, deram essa demonstração.

Voltar a ter um bom emprego, amar apaixonadamente, ter filhos, constituir uma família, se orgulhar disso tudo é o futuro que foi indicado indelevelmente. É hora de avaliar!


13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar!

Temos atrás, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga.


Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar, e que foram divulgadas pela revista Você S/A. São eles:

1. Não dar retorno: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído;

2. Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista;

3. Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés;

4. Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado;

5. Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou;

6. Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”;

7. Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.

8. Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”;

9. Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou;

10. Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails;

11. Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação;

12. Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada;

13. Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.


terça-feira, 1 de novembro de 2016

Geração Desempregada

As situações citadas na coluna do Walcyr Carrasco, na “Veja São Paulo”, nos leva à reflexão que um dia a festa termina. Acabam-se os brigadeiros e os cajuzinhos.

Os personagens citados não conseguiram elaborar um projeto legal para a sequência de suas vidas. Sabemos que uma Bióloga com trinta anos de pesquisa não se acha na esquina. Será que ela ficou os 30 anos com o mesmo nível de conhecimento em pesquisa, dos primeiros dois, três anos? Lembram-se da teoria da Curva de Maturidade? 

A "vice-presidente" com vários idiomas e elevados conhecimentos comerciais na área de importação/exportação não encontraria seu caminho em consultoria ou no ensino de línguas? A área de Comércio Exterior é cada vez mais crescente e, sabidamente, carente de profissionais. 

O caso do personagem executivo é o mais grave, e ao mesmo tempo, mais saudável. Com o conhecimento obtido tentou criar um negócio próprio no segmento que atuava. Não deu certo. Será que, como executivo, tinha conhecimento absoluto de todas as variáveis de seu mercado de atuação? Procurou orientação do Sebrae ao estruturar o novo negócio?

Sabemos que a idade pode parar um profissional a qualquer momento. Por mais saudável, fisicamente e profissionalmente, que o "cara" seja. São as regras de mercado. Convivi com colegas "madurões", cuja única obsessão na vida era continuar trabalhando. Na mesma área. De preferência no mesmo ramo de negócios, afinal o “cara” é especialista no segmento da siderurgia, da metalurgia, da construção naval ou do varejo. Insistem em enviar currículos e mais currículos em sites de recolocação. O tempo passa, o telefone não toca e a angustia aumenta. "Pô, sou bom naquilo que faço, tenho energia, não sou doente, tô preparado, continuo atualizado e ninguém me chama?"

Chega uma hora que você tem que buscar alternativas para sua vida. Não tem jeito. É assim que a coisa funciona. Faça um mestrado, dê aulas em universidades, dê aulas em cursos de formação profissional de curta duração, escreva artigos técnicos, pratique consultoria, escreva um livro e faça seu plano de marketing pessoal. Você não voltará à sua empresa. Voltar ao mercado de trabalho não é impossível, porém pode ser mais difícil do que você imagina. O artigo abaixo foi postado em novembro de 2009.
Agora vamos à coluna do Walcyr

“Tenho uma amiga bem preparada, inteligente e fluente em vários idiomas. Dirigiu uma grande empresa, em um cargo logo abaixo do de presidente. Ia ao Oriente tratar de importações. Lançou produtos lembrados e copiados até hoje. Há anos está fora do mercado de trabalho. Quando a empresa foi vendida e ela saiu, parecia fácil encontrar novo posto.

Passaram-se os anos, o dinheiro acabou. Aceitou dirigir uma empresa na área de decoração, a qual, por falta de grana, pagou o segundo mês com um sofá e duas poltronas. Desde então faz pequenos trabalhos, terceirizada, sempre à espera de uma oportunidade que não chega. Outra, doutora e responsável por pesquisas sérias na área da biologia, perdeu a cadeira em uma universidade após quase trinta anos de dedicação. Passou os últimos três com o dinheiro recebido. E mais nada! Voltou para a casa da mãe, já idosa, para poder alugar a casa onde morava. Recentemente, peguei um táxi especial. O motorista, um homem de maneiras refinadas (aliás, muito mais do que as minhas), contou que fora diretor-presidente de uma empresa na área de componentes elétricos. Após uma fusão, montou a própria. Não deu certo e fechou.

 - Nunca mais achei emprego! O jeito foi comprar o táxi, pelo menos para comer - contou.

Era o tipo de executivo cuja casa eu poderia ter frequentado anteriormente, que serviria vinho importado e cuja mulher usaria roupas de grife. Após certa idade, com raras exceções, as pessoas são descartadas. Há situações tremendas: nos meus anos de jornalismo conheci um diretor de arte talentoso, que não se adaptou de imediato aos computadores. Perdeu o emprego. Da última vez que tentei ajudá-lo, ele se candidatava a uma vaga de porteiro de prédio.

Às vezes ouço falar de alguém: um ex-grande jornalista hoje escreve como free-lancer, sem renda fixa; um alto executivo põe comida na mesa graças a aluguéis baixíssimos, dos poucos imóveis que restaram; a família que a cada três anos vende a casa onde mora para quitar dívidas e com a diferença compra uma menor; sem falar dos que, aterrorizados pela situação, enfartaram.

Um ritual hipócrita cerca as dispensas, como se houvesse vantagem para o desempregado em explicações do tipo: ‘Estamos reestruturando. ..’. Isso quer dizer que um bando vai para a rua. Ou: ‘Você vai ter a chance de buscar novas oportunidades, se renovar’. Como se alguém ambicionasse chances não remuneradas! E ainda tivesse de sorrir e agradecer a dispensa. Ah, como dói!

Meus amigos têm mais de 50. Boa parte dessa geração ficou desempregada. Vejo outra leva chegando, de quem passou dos 40 e também passou a ser considerado velho. É óbvio que os jovens merecem oportunidades. Mas quem acumulou experiência, conhecimento, não? Uma sociedade incapaz de aproveitar experiências profissionais sólidas é no mínimo cruel. Pessoas não podem ser descartáveis. E não passa um dia sem que um amigo me procure, pedindo ajuda. Mas são tantos, meu Deus! Em que porta bater?

Tive chefes maravilhosos - um deles manteve meu salário quando vim para a televisão, até que eu me sentisse seguro no novo caminho. Seu Ivan, já falecido, era generoso. Mas já fui demitido de surpresa, com a desculpa de que era preciso renovar. E eu não tinha nem 40 anos! É desesperador vender o carro para comer, buscar uma moradia mais barata e viver em agonia pelo mês que vem. Ninguém merece. Principalmente quem sempre deu o melhor de si e tem como única nódoa profissional o fato de já não ser tão jovem”

quarta-feira, 26 de outubro de 2016

Classes Salariais: Você utiliza Degraus ou Pontes?

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa. 

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para a composição das classes salariais para possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo.

De forma bem resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos resultados apurados nessas duas equações nasce uma tabela salarial. Ajustes sempre são necessários. Equilibre técnica com percepção.

Uma vez determinado o número de classes salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais de “início” e “fim” definidos, construímos os valores para os degraus (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade). Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

Você faz uma tabela salarial toda bonitinha, todo pessoal enquadrado, tecnicamente aceita e aí vem a Convenção Coletiva. Você se prepara para aplicar a atualização linear dos valores de cada degrau para manter a integridade de concepção da tabela (uma vez que o funcionário está enquadrado na tabela, automaticamente seu salário será atualizado).

Até aí tudo bem. Será? 

Sua Diretoria resolve bancar percentuais diferenciados propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão permitido pela maioria das Convenções e Acordos Sindicais. Nessas condições sua tabela bonitinha foi para o espaço.  Desta forma, teremos para um mesmo cargo, funcionários com valores diversos e separados por montantes pequenos (R$ 650,00 – R$ 652,45 – R$ 661,20...). Somente os funcionários com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.

Por que não pensar na construção de pontes ao invés de degraus?

Determine somente os valores da amplitude de extensão determinada, ou seja, somente  o “início” e o “fim” da classe salarial. À época da Convenção/Acordo Coletivo, quando aquele Diretor Financeiro marrento não abrir mão da proporcionalidade, corrija somente esses valores e todos os funcionários ficarão enquadrados dentro da amplitude de classe salarial.

Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus)

-    O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na classe salarial.

-  Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

-  Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Para facilitar, esse aumento também poderá ser expresso em Reais. A área de Recursos Humanos deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função de paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
Remuneração - Gestão de Desempenho - Competências


quarta-feira, 19 de outubro de 2016

Cornerstone Connect compartilha informações em tempo real e otimiza entrega de projetos

A Cornerstone OnDemand, líder em soluções na nuvem para gestão unificada de talentos,  entende o desafio contínuo das companhias em otimizar a entrega de projetos e atingir, assim, as metas organizacionais. Neste sentido, entre os softwares de RH diferenciados que disponibiliza ao mercado, desenvolveu a ferramenta Cornerstone Gerenciador de projetos é a solução de colaboração social que aproxima e auxilia funcionários, clientes e parceiros.

Ao utilizar a Cornerstone Connect, sua organização estará pronta para aperfeiçoar os processos, através do fácil compartilhamento de informações cruciais, em tempo real, entre membros da equipe.

O sistema mantém funcionários em sincronia com o que está acontecendo no local de trabalho, proporcionando benefícios voltados à gestão de tarefas. A agilidade na troca de informações reflete diretamente na redução do tempo de entrega dos projetos, mantendo a equipe motivada e alinhada com os objetivos da companhia. 

Outro diferencial da ferramenta é que ela torna possível o reconhecimento das conquistas por meio de medalhas sociais e faz com que as pessoas sejam responsáveis pelo seu próprio sucesso. O resultado é que funcionários têm a oportunidade de definir os objetivos de carreira e solicitar feedback sempre que for preciso.

Conheça essas e outras vantagens de aplicar a Cornerstone Connect na rotina corporativa da sua empresa. 



quinta-feira, 13 de outubro de 2016

A grafologia não é um instrumento de avaliação psicológica - CFP

Li o post abaixo em uma rede social e creio ser de interesse pois é prática comum a demanda por Psicólogos com conhecimento de grafologia e este conhecimento não pode ser utilizado se você efetivamente atua como Psicólogo.

Aberto ao debate - participem: 

“Sou Psicóloga e tenho visto algumas divulgações de vagas de Analista de RH com a exigência de que o profissional seja Psicólogo e tenha conhecimento da Grafologia para aplicá-la nos processos de R&S, porém, de acordo com o CRPRJ (Conselho Regional  de Psicologia do Rio de Janeiro), a Grafologia ainda não é reconhecida pela ciência e pela profissão de psicólogo e portanto esta prática não pode estar associada ao nosso título. Recebi essa orientação da Comissão de Orientação e Fiscalização do CRPRJ no início deste ano, quando pensei em iniciar um curso de Grafologia.”

O CRP/SP tem sido frequentemente consultado sobre o uso da grafologia por psicólogos. Temos a esclarecer que a grafologia  não pode ser utilizada por Psicólogos como instrumento de avaliação psicológica até que seja obtido o 'parecer favorável' do Conselho Federal de Psicologia. Esta não é uma prática reconhecida pelo Conselho Federal de Psicologia e não pode ser utilizado por psicólogos durante psicodiagnósticos ou avaliações psicológicas.

Adicionalmente, recomendamos que antes de fazer um curso sobre algum instrumento de avaliação psicológica, o Psicólogo verifique se este consta na lista de testes com 'parecer favorável' do Conselho Federal de Psicologia. Caso não conste, o instrumento somente poderá ser utilizado para fins de pesquisa.

Quando falamos em grafologia, nos referimos ao estudo pseudocientífico da escrita de modo a analisar como a escrita pode interferir nos traços da personalidade. É importante deixar claro que não existe um estudo científico sobre a grafologia e este não é um instrumento de avaliação psicológica.
  
Ficar atento aos testes reconhecidos, validados e liberados para uso pelo Conselho Federal, garante um trabalho ético e de qualidade sem comprometer o paciente e também a vida profissional do psicólogo.

"Grafologia: carta aberta aos psicólogos

O Conselho Regional de Psicologia – 11ª Região (Ceará) vem orientar aos Psicólogos de nossa Jurisdição sobre o uso da grafologia: A grafologia é uma prática técnico-científica que está sob análise de viabilidade como recurso complementar no trabalho do Psicólogo. Como tal, só pode ser utilizada no exercício profissional conforme as determinações da Resolução CFP nº10/97, quais sejam:

Art. 2º - As técnicas e práticas ainda não reconhecidas pela Psicologia poderão ser utilizadas no exercício profissional, enquanto recursos complementares, desde que: I – estejam em processo de pesquisa, conforme critérios dispostos na Resolução nº 196/96, do Conselho Nacional de Saúde do Ministério da Saúde; II – respeitem os princípios éticos fundamentais do Código de Ética Profissional do Psicólogo; III – o profissional possa comprovar junto ao CRP a habilitação adequada para desenvolver a técnica; e IV – o cliente declare expressamente ter conhecimento do caráter experimental da técnica e da prática utilizadas. A não-observância dessas determinações constituir-se-á em infração ao Código de Ética Profissional do Psicólogo. O referido Código determina que o Psicólogo deverá prestar serviços, utilizando princípios, conhecimentos e técnicas reconhecidamente fundamentados na ciência psicológica, na ética e na legislação da Psicologia; e a Resolução CFP nº 02/2003 determina que o Psicólogo só pode utilizar profissionalmente testes psicológicos com parecer favorável do CFP. A lista de testes com parecer favorável, que consta no Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos - SATEPSI, conta com 95 testes aprovados, o que facilita a criação das baterias para processos seletivos.

Psicólogo, cuide da Profissão. Não permita que ela seja aviltada. Defenda a qualidade de sua prática profissional 11 de setembro de 2007 Conselho Regional de Psicologia – 11ª Região"


sexta-feira, 7 de outubro de 2016

Vamos cuidar e tratar bem dos nossos cargos!

Como conciliar as novas demandas organizacionais, por respostas rápidas e flexíveis, contrapondo à rigidez dos desenhos de cargos?

Muito se fala na substituição da palavra cargo pela palavra pessoa quando se trata de gestão por competências. Certa vez, ouvi de um profissional de RH a seguinte frase: “Em nossa empresa nós não damos muita importância para descrição de cargo. É fora de moda”.

Como lidar com a Isso 9001/6.2 se não conhecermos as competências/pré requisitos de ocupação, necessários para a execução dos processos? Como vamos aplicar programas de treinamento e desenvolvimento adequados e necessários para a aquisição, manutenção e/ou atualização dessas competências/pré requisitos? 

A afirmação a seguir consta do rol de tentativas que não se têm apresentado como as melhores soluções para aperfeiçoar o tratamento dos sistemas tradicionais de remuneração, segundo alguns especialistas: “Muitas vezes, na tentativa de agrupar várias funções numa mesma descrição de cargo, acaba-se por não descrever bem nenhuma das funções agrupadas (Emerson)”. 


Gente! É só fazer direito! É só fazer bem feito!

Quando sua empresa vai abrir uma filial ou expandir as linhas de produção e/ou administração, você RH, anuncia que precisa de dois josés, quatro marias, seis antonios e duas suzanas ou você anuncia que precisa de dois engenheiros mecânicos, quatro analistas de sistemas, seis assistentes administrativos e duas secretárias? Engenheiro Mecânico com qual especialidade e conhecimentos, Analistas de Sistemas com quais domínios de TI? Assistentes Administrativos com quais habilidades? Secretárias com o domínio de quais idiomas?

Não abandone suas descrições de cargos!

quarta-feira, 5 de outubro de 2016

Um em cada três líderes de RH influencia decisões estratégicas nas empresas!


Apenas um em cada três líderes da área de RH (recursos humanos) influencia as decisões estratégicas da empresa, revelou pesquisa realizada pela consultoria Right Management.

Além disso, os dados mostraram que apenas um em cada quatro profissionais da área participa efetivamente das decisões executivas.

De acordo com o vice-presidente executivo da Right para as Américas, George Herrmann, em organizações de alto desempenho, a participação mais efetiva do RH nas decisões das empresas têm se tornado uma reivindicação frequente. Porém, segundo os dados, isso parece estar pouco disseminado.

O papel do RH

Ele explicou que o líder da área de RH é responsável por garantir que o diretor-executivo perceba o valor das pessoas e invista em uma estratégia de talentos alinhada com os objetivos da empresa.

“Se o RH decide fazer parte das decisões executivas, deve mostrar para o board da empresa o valor e o impacto com que suas estratégias contribuem para o desempenho da companhia”, afirmou.

Para isso, é preciso que ele entenda cada uma das pessoas que compõem a liderança da empresa, cargos e atividades realizadas. Normalmente, o board das empresas é formado pelos seguintes profissionais:

CFO (Chief Financial Officer): responsável pelo desempenho financeiro e valor da empresa para os acionistas;

COO (Chief Operating Officer): visualiza a execução de planos de negócios e eficiência operacional;

CEO (Chief Executive Officer): responde pela estratégia geral da empresa e por seu desempenho.

Segundo a Right, entender cada um desses cargos e a relação deles com os objetivos de negócios da empresa é um fator decisivo na elaboração de um discurso que os impacte.

Dito isso, teço meus comentários!

O “RH” de uma empresa costuma ter a cara e o estilo de seu gestor. É verdade, acredite! Quando não há muita cobrança, participação e o envolvimento com os rumos da empresa é o mínimo necessário, a Direção não espera muita coisa além do cumprimento das exigências legais, por achar que seu gestor de RH não consegue “chegar lá”. Paradão demais ou Filósofo demais!

Parte dos gestores de RH de algum tempo atrás, tinham como ousadia máxima, a ampliação de suas bases horizontais. Com a engorda de seu organograma, construíam barricadas e procuravam garantir territórios conquistados. Enquanto isso, em algum lugar no andar de cima, os demais gestores da empresa discutiam planejamento e rumos estratégicos da empresa. Inclusive de Gestão de Pessoas!

Você, Gestor de RH, tem que estar alinhado com as tendências regionais, nacionais e mundiais e buscar aprender com as melhores práticas (aprender não é copiar). Entender de verdade a cultura e os valores ditados pelos acionistas de sua empresa, para não se perder em projetos vãos que não conseguem convencer sua aplicabilidade. Tendo uma boa idéia, não a lance antes de amadurecê-la e validá-la em termos práticos.  Circule uma vez por dia pela empresa inteira, ouça as lideranças formais e informais, avalie situações problema e construa cenários para entendê-las e resolvê-las. Pesquise e investigue novas literaturas, artigos e seminários. Diariamente. Contrate uma Consultoria ou um Consultor para um determinado projeto e acompanhe todos os passos que serão dados e absorva o conhecimento aplicado.

De tanto ouvir e falar em competências, essa é a sua competência principal: freqüentar o andar de cima com desenvoltura e tornar a área de gestão de pessoas de sua empresa necessária, participativa, estratégica e alinhada com a Direção!