Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

quinta-feira, 23 de novembro de 2017

As cinco maiores mentiras em RH e suas verdades correspondentes

Recentemente a publicação americana Workforce divulgou um artigo de Kris Dunn, vice-presidente de RH da Daxko e autor do Blog HR Capitalist. 

Dunn é enfático ao comentar a respeito do que ele chamou as cinco maiores mentiras em RH e suas verdades correspondentes:

Resumidamente a lista de mentiras e contra-argumentos

1) RH é o responsável por equilibrar trabalho e qualidade de vida.

Contra-argumento: cada empregado é o responsável, o que há não é equilíbrio entre as duas coisas, mas sim escolhas.

2) Empresas procurarão os melhores benefícios para todos.

Contra-argumento: RH não é a sua família, benefícios são oferecidos para manter os melhores dentro das fronteiras da empresa.

3) Pagamos por performances diferenciadas.

Contra-argumento: seleção natural. Se as margens financeiras encurtarem, não basta ser bom, somente os melhores serão reconhecidos.

4) Todos tem que ser nota 10.

Contra-argumento: Precisam dos medianos para levar o piano adiante.

5) Todos são iguais.

Contra argumento: Todos são iguais até vermos os resultados de cada um deles.


terça-feira, 21 de novembro de 2017

O que é Job Rotation!

Quando uma empresa, ao lhe entrevistar para um novo emprego, lhe propor começar a trabalhar em um processo de Job Rotation, o que você vai achar? Alguns não têm idéia do que seja isso, outros acham muito interessante poder conhecer diversos departamentos e seus processos outros, ainda ficam com receio por medo das novidades ou surpresas desagradáveis que o processo possa trazer ao longo do tempo.

O interessante é saber que Job Rotation pode ser encarado de formas distintas, algumas louváveis por quem já vivenciou a situação, outras criticadas veementemente. No entanto, é importante destacar que essas duas palavrinhas vem sendo usadas indiscriminadamente, e por vezes, denominando um processo que nada tem a ver com a essência do termo.

O Job Rotation, ou rotação de emprego, é quando um profissional precisa passar por diversas áreas de uma empresa, para conhecer todos os processos e funcionalidades, por um determinado período de tempo. Como um novo funcionário que entra na empresa e fica um período no RH, depois no financeiro, marketing, comercial, lançamento de produtos, ...

Esse processo pode ser realizado por funcionários que ocupem os mais diversos cargos nas organizações – inclusive entre grandes executivos - mas, atualmente, está sendo utilizado em larga escala nos processos de estágio ou trainees – justamente para que o recém formado possa perceber se a área em que se graduou é, realmente onde há a sua maior identificação.

Desde os anos 70, a Gessy Lever (Unilever) já propiciava aos recém formados um programa de Job Rotation com dois anos de duração com passagens pelas diversas áreas da empresa. O processo de seleção era disputadíssimo! À época, outras empresas nacionais e estrangeiras também praticavam o "Job Rotation".

Para Fernando Palácios, sócio e autor do grupo Story Tellers, uma editora que utiliza o Job Rotation internamente, este é um processo válido e louvável, desde que realizado com planejamento.

“Para explicar minha opinião sobre a eficiência do JR, proponho a seguinte comparação: numa situação de guerra, como a do Vietnã, qual seria o comandante mais adequado para realizar uma campanha: o que gosta de xadrez ou o que já lutou naquelas florestas contra aquele inimigo?”, questiona.

Fernando acredita que o processo desenvolve novos jeitos de pensar, porque o funcionário aprende os procedimentos pela vivência e não pelo slide do power point. Além disso, ainda segundo ele, é possível extrair melhores práticas, como uma espécie de benchmark pessoal.

“O Job Rotation é um processo metódico de expulsão da zona de conforto: obriga a pensar diferente, aprender coisas novas e olhar as antigas por outro ângulo. Além disso, quando já se vivenciou pontos de estresse de uma atividade, fica mais fácil atuar em parceria ou, no mínimo, evitar pontos de atritos desnecessários”, conclui.

Na empresa onde ele trabalha, um escritório que cria obras de ficção, todos os colaboradores, que são autores, passam por transições de área a cada projeto, podendo ser escolhidos, em determinado mês, como líderes ou co-autores. “Este modelo foi adotado porque ajuda a combater o que Karl Marx chamava de alienação, ou seja, não queremos aquela síndrome comum do mercado de pessoas que são do ‘atendimento de tirador de pedidos’ ou o ‘criativo incompreendido’, queremos pessoas que pensem de forma generalista”, conclui.

Além da modalidade estendida a todos os cargos hierárquicos, há empresas que fazem, de forma paralela, o JR com os executivos e colaboradores do alto escalão. É o caso da Perdigão, que recentemente enviou o gerente corporativo de agropecuária e nutrição animal, para a diretoria de operações no Mato Grosso e, em contrapartida, enviou o antigo diretor regional, do Mato Grosso para o Sul do país.

Essas mudanças e trocas são constantes, e cada empresa adota uma prática e estratégias diferentes. Na Philips o processo é parecido. O Job Rotation é aplicado de maneira eficaz, mas apenas quando a empresa detecta a necessidade de mudar de área um candidato que está desmotivado – aliás, ele próprio pode mostrar interesse e requisitar a participação num processo como este.

Outro lado da moeda

O processo de transição de área é válido apenas onde abre a possibilidade do profissional se ‘encontrar’ e se identificar com um setor dentro da empresa. Já quanto à mudança sem uma conversa prévia com o funcionário, e sem o estudo de aspectos legais – como compatibilidade de cargos, salários, sindicatos, entre outros - apenas com o objetivo de conhecer outra área não é confiável.

Não se pode confundir Job Rotation com outras ferramentas. Atualmente, tudo que se refere à mudança de status, tarefas, departamentos e setores virou Job Rotation”!

Adaptação e Fonte: Catho


13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar!

No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga. 

Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar, e que foram divulgadas pela revista Você S/A. São eles:

1. Não dar retorno: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído;

2. Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista;

3. Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés;

4. Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado;

5. Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou;

6. Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”;

7. Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.

8. Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”;

9. Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou;

10. Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails;

11. Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação;

12. Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada;

13. Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.


segunda-feira, 20 de novembro de 2017

Quando vemos nos movimentos grevistas de servidores, cartazes com os dizeres “PCCS já”, significam apenas “aumento já”

 Há o reconhecimento de que o sucesso das organizações depende do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Como transformar esse princípio na revitalização da gestão de pessoas na área pública e para o compromisso do Governo de prestar melhores serviços aos cidadãos?

O Estado tem o poder de pesquisa e investigação e o acesso ao conhecimento através de suas instituições acadêmicas. Muitos projetos desenvolvidos na e para a área pública, em qualquer área do conhecimento, acabam não sendo aproveitados, parcial ou integralmente, por falta de critérios legais que os adaptem às exigências constitucionais e/ou por falta de vontade política, transformando-se apenas em experimentos.

A cada mudança no Poder Executivo, seja nas esferas municipal, estadual ou federal, é necessário transformar o comportamento dos servidores para a “bandeira” do(s) novo(s) partido(s) político(s). Este “novo” comportamento é importante para assegurar a reformulação interna de processos e a prestação de serviços de qualidade aos cidadãos, consoante com a nova leitura política.

O cidadão atendido na ponta, muitas vezes não consegue perceber a mudança de atitude do servidor, estimulado pela nova gestão. Isso ocorre porque, dentro de uma instituição pública, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes políticas do país. Cabe então aos servidores alinhados com a nova Administração e aos “servidores não concursados” (comissionados), a implantação e manutenção da “nova ordem”. De onde vêm os comissionados não concursados? Por indicação, segundo a qual, o responsável consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivíduo ideal para exercer determinadas funções. O critério, nesse caso, pode ser técnico (a pessoa mais competente para realizar aquela função) e/ou político (a pessoa mais conveniente para realizar aquela função).

Como exemplo de análise, a maioria dos planos de cargos, carreiras e salários da área pública, principalmente para cargos cujo título representa a formação acadêmica, o servidor concursado não encontra opções de crescimento profissional. O cenário pode melhorar um pouco quando a formação acadêmica é apenas requisito para a ocupação de um cargo de titulação genérica e que possa ter um plano de carreira mais estruturado.

Muitas vezes, para tornar o salário de um determinado cargo mais próximo do chamado padrão de mercado, aplicam-se adicionais diversos (gratificação disso, gratificação daquilo,...). Os chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pública. E por aí vão e vêm os problemas de ordem interna.

Já as empresas da chamada Administração Indireta (serviços de informática, urbanismo, saneamento, manutenção, energia,...) possuem maior liberdade criativa e, normalmente, maiores salários. Existem bons projetos implantados e atrelados aos princípios constitucionais, sempre com ótimas intenções em andamento.

É preciso rever a legislação como um todo, por vezes conflitante e sem eficácia, com o objetivo de torná-la menos burocrática e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicação.

Uma diretriz é a elaboração de uma Proposta de Emenda Constitucional, a chamada PEC, para provimento de vagas via ascensão funcional, uma vez que o texto atual não permite tal provimento. 

Uma das justificativas à época da elaboração da Constituição vigente era a finalidade de “moralização” da ascensão e o impedimento de “apadrinhamentos”. Ou seja, ao invés da criação de instrumentos normativos de validação dos processos, se um cidadão atear fogo em uma árvore, derruba-se toda a floresta para que o mesmo não repita o gesto.

Quando vemos nos movimentos grevistas de servidores, cartazes com os dizeres “PCCS já”, significam apenas “aumento já” ! 

A grande maioria dos movimentos grevistas têm, como pano de fundo, a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários. Porém, acabam no aceite de um percentual de correção salarial e na intenção da elaboração futura de um plano.

Mesmo à espera de maior flexibilidade constitucional, é possível a formulação de planos sustentáveis que atendam aos anseios dos servidores, tomando-se como diretrizes:

1. A valorização e desenvolvimento funcional do servidor;

2. A articulação dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais;

3. A facilitação de programas de capacitação, tendo em vista o contínuo aperfeiçoamento profissional dos servidores;

4. A ênfase no auto desenvolvimento e auto gestão da carreira;

5. A mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais determinados;

6. A responsabilidade do servidor sobre sua própria evolução profissional;

7. A qualificação para o crescimento;

8. A revalorização do Padrão Salarial;

9. A avaliação periódica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competências técnicas e funcionais.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente e Aposentado

domingo, 19 de novembro de 2017

Ninguém nasce perfeito!

Ninguém nasce perfeito. Para tornar-se um Ser Humano o mais completo possível, profissional e pessoalmente, cultive o discernimento com maturidade, possua gosto elevado e inteligência aguçada para todas as coisas.

Estude muito por meio de muitos, sempre fazendo do conhecimento seu melhor companheiro. Nunca abra a porta para o menor dos males, posto que os demais estão por detrás dele. Não se esquecendo de que até as lebres puxam as barbas de um leão morto, nunca brinque com a sua coragem. Só o verdadeiramente superior vê em dobro.

Dizer não é tão importante quanto saber gostar de todas as boas coisas. A compreensão de um amigo vale mais que apenas a boa vontade de muitos. Amigos sensatos afastam as mágoas, os tolos acumulam. Os que mais se orgulham de suas proezas são os que menos têm motivos para tanto. 

Contente-se em fazer, deixando os comentários para os demais. 

Um espírito frouxo prejudica muito mais que um corpo fraco. Seja antes de ter. 


Jesuíta espanhol Baltasar Gracián em 1647

sábado, 18 de novembro de 2017

Bom, afinal eles eram lulo petistas...

Leio sobre as manifestações de cá e de lá. Agressões gratuitas em todos os lugares públicos.

Seguidores do Lula Conselheiro, primo de Antonio, os Lulo Petistas, não podem mais ir a restaurantes, bares e shows. 

Os não lulo Petistas não podem mais ir a redutos tidos como dos lulo Petistas. 

Tapas e beijos prá todo lado!

Lembrei-me de um artigo de um jornalista americano sobre a guerra na antiga Iugoslávia. Escrevo com as devidas proporções é claro.

Escrevia o jornalista que uma família sérvia tinha como vizinho uma família croata.

Amigas de longa data. Iam a bares, restaurantes e jogos de futebol. Cada família frequentava a casa da outra com autonomia e simpatia.

Daí veio a guerra.

Um belo dia, soldados sérvios invadiram a casa da família croata e levaram todo mundo embora e nunca mais se soube deles. Os vizinhos e amigos sérvios a tudo assistiram da varanda de sua casa. Quando foram embora, o pai sérvio comenta com a mãe sérvia: "Bom, afinal eles eram croatas não é?".

sexta-feira, 17 de novembro de 2017

Não da esquerda, esta pertence aos poetas e sonhadores!

Nas manifestações dos seguidores do Lula Conselheiro, primo de Antonio, creio ter havido uma pequena confusão ideológica. Não da esquerda, esta pertence aos poetas e sonhadores. Digo da massa de manifestantes e suas palavras de ordem.

A massa de manifestantes, sabidamente, costuma ser composta em sua maioria de pessoas contratadas para participarem de um grande cenário. Um grande cenário para o Lula Conselheiro falar de democracia e não de corrupção. Corrupção não existe no governo lulo petista. Apenas mal entendidos e empreiteiros mal intencionados.

Nas propagandas vigentes tem-se uma impressão que o PT nunca foi governo. Os catorze milhões de desempregados são culpa do Temer.  Dilma não sofreu um golpe, foi demitida por justa causa. O Temer está aos poucos repondo empregos.

Em meus pensamentos juvenis de 68 e 69, busquei entender como as centenas de desaparecidos e torturados pelo regime militar se posicionariam perante o Lula Conselheiro, primo de Antonio.

Lutas inglórias eram movidas por um ideal emanado detrás do muro de Berlim e da pequena ilha do Caribe. Sem absolutamente pouco ou nenhum conhecimento do que realmente ocorria por lá. Isso na maioria da militância e não daqueles que lá iam e vinham com notícias e informações fielmente repaginadas e prontas para o consumo.

O máximo no politiburo na pequena ilha era fumar Lanceros
e beber Logan doze anos.

Quando ouço Vandré nas manifestações penso, o que tem a ver Vandré com essas manifestações. Quarenta, cinquenta anos atrás existia um contexto para cantar Vandré. Hoje não. A revolução é linda e o revolucionário é lindo. Somos Lulo Petistas.

Parece que ninguém entendeu o que significa Operação Lava Jato e suas consequências para o país. Um país arrumado e/ou em fase de acabamento que em 14 anos voltou a ser um puxadinho graças ao Lula Conselheiro, primo de Antonio, e suas equipes. Eu não entendo o clamor da grande massa da militância que frequenta o SUS, faz cachê de passeateiro, está desempregado e berra Lula Lá!

Práticas vigentes na área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa!

Há dois ou três anos me deparei com um título bem chamativo em um artigo da revista preferida dos profissionais de RH, Você S/A – O homem do dinheiro é o mais procurado hoje em RH. Os artigos principais, tanto da revista Exame, quanto da Você S/A, costumam estar carregados de um glamour desnecessário, que não influencia ou não tem nada a ver com a matéria. Parecem versões da revista Caras!

Nas empresas por onde andei, invariavelmente presenciei algumas rusgas entre a turma de salários e a da área de pessoal. Pura bobagem, pois a turma de salários, que desde então já possuía em seus quadros (e ainda possui) alguns pedantes e arrogantes, dependia, e muito, das informações da folha de pagamento, “mãe de todas as coisas”. Por isso aprendi cedo que para ser bem sucedido na área de cargos e salários é preciso ter boas relações e respeito com a turma da área de pessoal e também da contabilidade.

Hoje, as práticas vigentes na área de Cargos, Carreiras e Salários sugerem a exploração de inúmeras vertentes de pesquisa, formulação, validação e sustentação de novas ideias. Os processos de remuneração variável são extremamente propícios para a geração de novos produtos. 

Os carregados planos de cargos e salários de tempos atrás, que demoravam alguns meses para sua implantação, dependendo do porte da empresa, e que cumpriam religiosamente todos os rituais descritos nas poucas e desatualizadas bibliografias existentes à época, não tem mais espaço nos tempos atuais. 

Extremos de preciosismo, tecnicismo e aprofundamento em etapas que na prática eram desnecessárias, levaram muitos planos de cargos e salários à inoperância. 

 O que é ser um bom especialista em remuneração nos dias de hoje? 
Qual a ingerência desse profissional nos programas contratados e assistidos pelas grandes consultorias?    

- Entender profundamente o negócio e o ramo de operação da empresa em que trabalha;

- Conhecer em detalhes todos os sistemas abertos de classificação e avaliação de cargos para fundamentar exercícios de aplicação e contribuir com ideias e novas leituras em roteiros de trabalho;

- Conhecer em detalhes determinados sistemas contratados pela empresa onde trabalha para otimizar a compreensão e deitar um olhar diferenciado quando a situação permite;

- Simplificar o modelo e a forma de obtenção das descrições e requisitos de cargo;

- Elaborar descrições de cargo focadas em processos e atualizadas on line;

- Nem pensar em comitês tradicionais de avaliação;

- Conhecer em detalhes todos os indicadores utilizados em programas de PLR e formular, criar e validar novos indicadores;

- Não ficar preso a dogmas criados por sistemas abertos ou contratados;


E a principal resposta – Ter habilidade para pensar de forma absolutamente sistêmica e capacidade para desenhar, projetar e sustentar tecnicamente, diversas formas de remuneração em função da área de atuação de sua empresa e dos grupos ocupacionais que gerencia.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente e Aposentado
carh.consultoria@gmail.com

sexta-feira, 10 de novembro de 2017

Enquanto isso, nos bastidores de RH, acontecia o que acontece em qualquer canto da empresa. Somos todos do mundo corporativo!

O pessoal de RH possui uma forte capacidade discursiva aprendida em salas de aula ou pelas maratonas da carreira e vida corporativa. Em tempos idos, praticamente todas as funções de responsabilidade da área de Recursos Humanos eram desempenhadas por funcionários da própria empresa. Do Serviço Social ao Recrutamento e Seleção. Da área de Treinamento e Desenvolvimento à área de Cargos e Salários. Da área de Pessoal à área de Higiene e Segurança do Trabalho e por aí vai. Todos nós tínhamos soluções para todos os males da empresa. Se não tínhamos íamos buscar em literatura disponível, empresas amigas ou na própria criatividade. Pesquisa de clima organizacional, pesquisa de salários e benefícios, seleção de profissionais para cargos complexos, programas específicos de treinamento ou novos benefícios. Se uma pesquisa de clima indicasse uma solução imediata, a área ia lá e propunha mudanças. Um determinado cargo apresentava remuneração insuficiente em relação ao mercado, a área ia lá e acertava. Problemas com segurança do trabalho? RH resolve!

A aura de Recursos Humanos brilhava como área integrada e beneficiária de seus próprios ensinamento, discursos e orientações. Como deve ser bom trabalhar sob a tutela dos gestores da área de RH poderiam pensar os funcionários das outras áreas. Líderes bem resolvidos, promotores da integração harmoniosa entre suas equipes, conselheiros nas horas difíceis e desenvolvedores do bem estar. Afinal são eles que desenvolvem e pregam tudo isso para toda empresa. Será?

Enquanto isso, nos bastidores de RH, acontecia o que acontece em qualquer canto da empresa. Somos todos do mundo corporativo!

Disputa pela preferência popular entre os demais funcionários da empresa, ironias sobre ideias de outros colegas da área, lamúrias sobre valores salariais, críticas sobre quem tem mais acesso regular ao gerente maior de RH, proteção blindada sobre a caixa preta de cada área, solicitação de programas de treinamento negado ou adiado, comentários maldosos sobre programas e eventos corporativos e uma participação mínima quando do amigo secreto em épocas de natal.

Hoje, com o passar dos anos, a área de RH foi pulverizada na maioria das médias e grandes empresas e seus processos naturais ou foram terceirizados ou, na necessidade, contrata-se uma consultoria especializada no tema.

Competentes profissionais de RH tornaram-se consultores ou abriram uma consultoria e vivem de sua capacidade técnica e rede de relacionamentos. Especialistas em recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, desenvolvimento de líderes, recomendações de como se portar diante do público interno e formar equipes harmoniosas e produtivas, pesquisas de satisfação e como resolver problemas decorrentes e por aí vai.

Agora você pensa,

“como deve ser bom trabalhar em uma consultoria de RH com tantos profissionais criativos, solucionadores de problemas e mediadores de conflitos”.
Afinal, se resolvem e corrigem todos os males do mundo corporativo, na própria casa não poderia ser diferente!

Pelas minhas andanças por aí, desde que me tornei consultor convivi e/ou trabalhei com muitos consultores e consultorias de respeito. O que vi no dia a dia, com certa regularidade, foram comportamentos contrários aos produtos que vendem ao lidar com suas equipes e/ou colegas de trabalho em um ou outro projeto conjunto. Provavelmente, nas empresas de origem, agissem assim.

Também tive a felicidade de trabalhar com Consultores e Consultorias da melhor qualidade técnica e comportamental (nem tudo está perdido, tenha fé na humanidade!).

O mercado de consultoria sempre foi cercado de segredos — algumas empresas até hoje tratam seus clientes por codinomes mesmo em reuniões internas e não utilizam cartões de apresentação para manter o sigilo. Por que ainda muitos praticam a desconfiança, a falta de diálogo, a ausência de feedback, o terrorismo interno, a intolerância, a imposição de comportamento? Tudo isso em nome da competitividade! 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor Independente/RH


quarta-feira, 8 de novembro de 2017

Vamos parar com esse clima de mimimi eleitoral

Vamos parar com esse clima de mimimi eleitoral do tipo "Nós cuidamos de Gente", "Cidade Linda", "Brasil para todos" e outras querelas. Pense sério. 

Cada assassinato,  cada político vagabundo preso, cada furto, cada roubo, a cada sequestro relâmpago, a cada casa invadida, a cada arrastão no trânsito, bares e restaurantes e cada fazenda invadida significam mais um voto para o Bolsonaro. 

Motes de Educação, Saúde e Habitação não enchem mais os olhos do eleitor. Um dia essas questões se resolvem. O que o povo quer agora é "tiro, porrada e bomba". Mas por que? 

De 2002 até 2014 o PT nunca teve oposição. Todos os partidos se beneficiaram de todas as maracutaias possíveis. Veio a Lava Jato acabando com o Baile de Máscaras e a oposição começou a surgir timidamente até explodir com a incompetente e desequilibrada Dilma. Só que, a oposição não punha muita fé no avanço estrondoso da Lava Jato. Só conhecemos o STJ a partir do mensalão e percebemos como as “coisas” são tratadas. 

O que é o Rio de Janeiro hoje? É o Brasil em menor escala antevendo cenários futuros

Vamos acabar com a lenda que somos um povo pacífico
 Estamos é de saco cheio


Alguns partidecos mudaram de nome para ser o "novo"! Assim esquecemos o que a legenda anterior fez. Assim como algumas empresas fizeram! 

O Lula sabe que não vai sair candidato e organiza caravanas melancólicas e tristes. O medo está vencendo a esperança. 

Sou um eleitor comum e não sou especialista em política. Só o que eu sei é que estou de saco cheio. E o Bolsonaro sobe!

De quem é a culpa de tudo isso? De Pedro, Maria, João, José eu e você!



terça-feira, 31 de outubro de 2017

Quem cuida de gente?

A dúvida de como deveríamos chamar começou com o lançamento do livro Reengenharia, em 1993.

Daí surgiu aquela leva de chatos corporativos embalados na questão que humanos não são recursos.  

Alguns anos mais tarde, a própria reengenharia reviu a si mesma, mas na época teve seu grande mérito que foi provocar o pensamento, provocar a discussão e provocar o debate num mundo absolutamente sem sal e sem graça. O mundo corporativo.

À época, Peter Drucker disse “A reengenharia é o novo e precisa ser realizada”. Segundo seus autores, reengenharia significa jogar fora os sistemas antigos, começar tudo de novo e inventar uma maneira melhor de fazer o trabalho. O novo perfil de gestão deveria monitorar não apenas o que os gerentes sabem e fazem, mas também, como pensam. Não só a forma como vêem o mundo, mas também, a forma como vivem no mundo. Também, à época, consultores alertaram que o processo puro e simples de reengenharia poderia conter armadilhas. Pode-se cair no erro de esquecer o lado humano da empresa. Há, o lado humano da empresa!

Como deve se chamar a área que “cuida de gente” nesse novo processo? 

Primeiro, as empresas não cuidam de gente. Cuidam de trabalhadores que são remunerados em troca de produção e serviços em conformidade com os padrões de qualidade determinados. Os trabalhadores devem cumprir bem seu papel. 

Cuidar de Gente é slogan de campanha política.  Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Desenvolvimento Humano, Gestão do Capital Humano, Diretoria de Gente e Gestão, Diretoria de Pessoas e Organização e outros tantos nomes em debate pelo pessoal da área em discussões acirradas. Enquanto isso, no andar de cima, as outras áreas discutiam o planejamento estratégico para o próximo ano. 

Uma ideia bobinha foi chamar a área de Gestão de Talentos. Qual será o discurso da empresa quando, em um momento de crise, dispensar uma leva de talentos? Gestão voltada para retenção de talentos é outra coisa. Cria-se um projeto interno para identificar, motivar, desenvolver e reter trabalhadores com potencial de crescimento profissional e pessoal e de interesse para a empresa. Isso é verdadeiro. Um dia eles irão embora mas o projeto fica!

Não importa o nome que deem à área que “cuida de gente”, o fato é que, dentro da realidade empresarial, as pessoas serão sempre recursos. O RH deve contribuir na construção de cenários que facilitem e contemplem a motivação e o desenvolvimento pessoal e profissional. Esse é o verdadeiro papel. O Gestor de RH trabalha para o capital e deve agregar valor à empresa. Está mais do que na hora a área do RH, de forma regular, rever conceitos e customizar sua atuação sem extremos de preciosismo e tecnicismo desnecessários. Com conhecimento de causa e efeito.

 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos

 Independente

segunda-feira, 23 de outubro de 2017

Acabei de concluir meu curso de Cargos e Salários! E agora?

Você acabou de concluir o tão esperado curso de Cargos e Salários que há tempos pleiteava em sua empresa. Convenceu sua chefia e o cara que diz “sim” e lá tá você no curso. Cheio de boas intenções e com muita vontade de aprender. 

Posso dizer que a grande maioria dos cursos de Cargos e Salários que conheço e/ou que tomo conhecimento pela web, os instrutores são da melhor qualidade. Talvez possamos ter um ou outro que conhecem muito mais do ponto de vista acadêmico do que prático e nos empanturram teorias. Não interessa, os caras são bons

Você supõe que ao ter autorização para fazer o curso, no primeiro dia de sua volta vai começar a implantar e/ou a rever suas estruturas salariais todo cheio de marra. Uma coisa que você deve ter em mente é que tudo que aprendeu e ouviu no curso tem fundamentos meramente didáticos, ou seja, customizados para o evento. Desde os formulários de levantamento de atividades para descrição de cargo até o manual de avaliação de cargos por pontos. Você aprendeu os conceitos de “como fazer” e “o que é isso ou o que é aquilo”. Findo o curso comece a preparar sua missão junto à empresa. 

Não seja apressado!

Pesquise bastante na web, compre bons livros para somar às apostilas recebidas. Ao começar a criar seus formulários, pense primeiro no público alvo e no que investigar. É importante lembrar que tudo que você investigar deve ser alvo de avaliação futura. Portanto, investigue só “coisa útil”. Não invente perguntinhas sem avaliação só para encher o formulário e fazer o respondente perder tempo. Se optou por pontos, não copie o manual recebido no curso, crie seu manual com base nas competências adequadas à sua empresa e ao público alvo. Não vá medir “Esforço Físico” em Advogado. Vamos com calma!

Em plena 2ª feira, logo após você ter tomado seu cafezinho e discutido a rodada de futebol do domingo, seu chefe lhe chama e informa que na sexta feira, bem no fim da tarde, a Diretoria resolveu implantar um projeto de Cargos e Salários, começando pela área administrativa. 

Depois do susto e do primeiro impacto, você fica satisfeito com a possibilidade de colocar em ação o aprendizado recente no curso de cargos e salários.  Já em sua mesa você começa a folhear os livros comprados. A primeira coisa que lhe vem à cabeça é definir o grupo ocupacional administrativo.

Quais cargos comporão esse grupo? O projeto inicial prevê cargos administrativos sem supervisão. Esse é o primeiro balão de ensaio.  A relação dos cargos foi baseada na nomenclatura e pode ser que um ou outro, pelo levantamento de atividades, não pertença a esse grupo. Ao montar o questionário você tem que associar suas perguntas com as competências inseridas no manual de avaliação que tem em mente. Não elabore perguntas que não vai utilizar na avaliação e nem na descrição. Com seu formulário pronto você começa a pensar como planejar e promover o levantamento das atividades. 

Com essa mensagem na cabeça - “Construa seus modelos a partir do conhecimento que você quer investigar e que informações você quer coletar!” - (que você ouviu no curso) você volta à cena. A primeira coisa a fazer é elaborar uma carta de encaminhamento aos ocupantes dos cargos participantes do projeto. 

Com a carta pronta para ser enviada, pense na situação: muitas vezes o funcionário não tem muita verbalização ou fica sem jeito na hora da entrevista e você, com pouca experiência em "arrancar" informações, a entrevista pode virar um cenário com os dois trocando olhares perdidos no horizonte. 

Lembre-se: Você consegue obter mais rendimento em uma entrevista quando você já conhece de forma preliminar, as atividades do cargo a ser analisado. Primeiro você deve enviar ao gestor do funcionário o questionário para preenchimento. Nesse momento você explica ao gestor e ao funcionário como deve ser preenchido. Quando concluído, você faz uma minuta descritiva, transformando na sua linguagem tudo que o funcionário escreveu no questionário. Você volta ao funcionário e discutem a minuta descritiva, consolidando-a, depois, com o gestor. É muito mais prático e objetivo do que começar uma descrição pela entrevista!
  
Como já falamos, Descrição de Cargo é o detalhamento sequencial e lógico das atividades que formam um Cargo. Foque Ação, Método e Resultado. Ao mapear os conceitos de valor das atividades integrantes, você vai encontrar tarefas/processos que criam valor, tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias e tarefas/processos que não criam valor e podem ser eliminadas através de novos procedimentos.

Desenhe e separe funções específicas e funções corporativas. Funções corporativas são as tarefas/processos que não criam valor, porém são necessárias. São comuns a quase todos os cargos (atender telefone, arquivar documento, anotar e transmitir recados, limpar ferramentas após o uso,...). Dê destaque a processos. 

Faça descrições de cargo focadas em processos e que possam ser atualizadas regularmente

A descrição dos cargos deve ser clara e concisa. Evite textos longos emendados por verbos no gerúndio, que tornam a leitura chata e sonolenta com tantos “ando”. Procure utilizar sempre no início de cada frase/processo, verbos no infinitivo. 


Depois desse primeiro tempo, vem a fase de Classificação e Avaliação de Cargos, Estruturas Salariais, projetos de Remuneração Variável e PLR, confrontos com o Mercado, descrição da Política e dos Procedimentos Salariais, critérios de Implantação e outros itens de importância. 

Se sua empresa, mesmo tendo confiança em você, optou, nesse primeiro momento, contratar um Consultor, não fique marrento

Acompanhe, entenda e assimile todos os passos dados. Em todos os momentos. Pergunte sempre. Domine a memória técnica concebida e aplicada. Com o curso que você fez (teoria) e com o monitoramento do consultor (prática), você vai aprender muito!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
 Independente

sexta-feira, 13 de outubro de 2017

Profissionais de Remuneração à beira de um ataque de nervos!

Profissionais de Remuneração muitas vezes se deparam com a determinação da Direção da empresa em que trabalham, de aplicar proporcionalmente à data de admissão, os percentuais da Convenção Coletiva quando esta assim permite. Essa medida deixa tais profissionais à beira de um ataque de nervos. Depois de alguns meses de desenvolvimento e implantação do projeto de cargos, carreiras e salários e de exaustivas tentativas de compor tabelas salariais em função da matemática do projeto e da política determinada (agressiva, conservadora ou passiva) tudo vem abaixo com a aplicação de onze “percentuaizinhos” desmontados do percentual de alteração salarial negociado entre o sindicato dos empregados e o sindicato patronal.

A arquitetura de uma tabela salarial deve ser tecnicamente adequada às necessidades de gestão e às políticas salariais praticadas pela empresa. 

Ao construir uma tabela salarial é muito importante que se verifique se, de fato, a tabela atendeu às necessidades da empresa tanto em sua política salarial, carreiras e graduações quanto em seu aspecto financeiro.

Ao adotar o sistema de avaliação de cargos por pontos, por exemplo, a construção da tabela salarial correspondente, levará em conta as avaliações feitas em cada cargo pertencente a cada Grupo Ocupacional (Gestor, Administrativo, Técnico ou Operacional).
  
De forma resumida, podemos entender que a equação determinada e apurada para a construção da tabela salarial, é aplicada com a utilização das pontuações dos cargos e dos valores salariais da empresa (mercado interno) e com os valores salariais praticados no mercado externo para cargos similares. Dos ajustes apurados nessas duas equações começa a nascer uma tabela salarial. 

Do nascimento à implantação, várias simulações serão feitas

O número de classes salariais é determinado tanto pelo total de cargos e graduações envolvidos quanto por uma medida de estatística que ajuda a determinar o número de classes ideal para tal quantidade de cargos.

Determinado o número de Classes Salariais, estabelecemos a amplitude (percentual) horizontal ideal para sua formatação. Com os valores salariais já definidos como “início” e “fim” da Classe Salarial, através de medidas estatísticas, construímos os valores para os degraus determinados (3, 4, 5 ou mais degraus conforme a necessidade do Grupo Ocupacional envolvido).

Feito isso podemos alocar os valores salariais apurados e consolidados nas análises das equações de ajuste na posição dos degraus que definimos como necessários em cada classe salarial.

É prática comum o desenvolvimento de tabelas salariais com a utilização de degraus para compormos as classes salariais e, desta forma, possibilitar o avanço horizontal do funcionário por políticas de desempenho no próprio cargo, fixarmos um degrau para admissão e um posterior para a efetivação ou, entre outras observações, alterarmos o degrau determinado para admissão para outro degrau superior em função de dificuldades de contratação e/ou retenção de um determinado cargo em um determinado momento. Os degraus servem como referência de alocação de funcionários nas classes salariais.

À época da Convenção Coletiva, o correto é a atualização linear dos valores de cada degrau com o percentual determinado. Ao agir dessa forma a tabela mantém sua integridade de concepção. Corrige-se a Tabela Salarial e não o salário do funcionário. Uma vez que este esteja enquadrado na Tabela, automaticamente seu salário será atualizado.

A aplicação de percentuais diferenciados nos salários, propiciados pela aplicação proporcional à data de admissão, durante o ano sindical em vigência, acarretará que, funcionários nessas condições, fiquem fora dos valores das tabelas. Dessa forma, teremos para um mesmo cargo, valores diversos e separados por montantes pequenos (R$650,00 – R$652,45 – R$661,20...).

Quando a Direção determina a aplicação de percentuais diferenciados por data de admissão, somente os funcionários enquadrados e com mais de um ano de empresa ficarão alocados corretamente.
  
Saindo do lugar comum, por que não pensar no desenvolvimento de construção de Classes Salariais somente com a amplitude de extensão determinada, ou seja, somente com o “início” e o “fim” da Classe Salarial? À época da Convenção Coletiva, corrigem-se somente esses valores e os funcionários ficarão enquadrados dentro dessa amplitude de Classe Salarial.

 Cuidados a serem tomados nessa situação (similares às tabelas com degraus):

- O salário de admissão deverá ser o valor do degrau inicial ou, no máximo, o valor do menor salário praticado na Classe Salarial.

- Quando, por necessidade de contratação, o valor do degrau inicial não atender, esse valor poderá ser aumentado até o limite mínimo dos salários praticados aos funcionários do mesmo cargo. Ou, então, determinar um valor superior e todos os funcionários atuais serem enquadrados nesse novo valor.

- Em situações de avanço horizontal (mérito) o Gestor terá maior flexibilidade para aplicar o aumento percentual (não estará “amarrado” em percentuais de degraus). Ou ainda, aplicar o aumento salarial direto por valores (R$ 100,00, por exemplo).

A área de RH deverá atuar junto à área solicitante e determinar o percentual ou o valor adequado em função dos paradigmas existentes.

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH - Independente
carh.consultoria@gmail.com


terça-feira, 26 de setembro de 2017

Avaliação de Desempenho - O que será que o RH quis dizer? Não entendi!

Nos bastidores do mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto a metodologia quanto os avaliadores.

 Em muitas instituições os avaliadores recebem um modelo pronto com informações básicas sobre as competências a serem avaliadas, uma breve descrição e uma régua escala de avaliação.

Competências mal descritas geram interpretações diversas

A competência “Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?

A redação de uma competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação. Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha, academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!

Maior visibilidade e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo, pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o planejamento do crescimento profissional do funcionário.

Agora pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo

- Fortalecer as relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição individual esperada,

- Incentivar o diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,

- Proporcionar às chefias um instrumento de análise global de suas áreas,

- Obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho,

- Comparação entre o que se espera e o que foi alcançado,

- Identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,

- Fornecer informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,

- Reconhecer talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.

Qualquer metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.

Instaure uma oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados (dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição), selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas), discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos "avaliadores", contrate um especialista para o processo!

Em contra partida à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360 Graus.

Fundamenta-se como ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.

A metodologia estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com seu trabalho). Comparação de resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas consequências, positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e sem auto defesa. 

Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360 graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático. Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos questionários terão que ser processados e analisados! 

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH Independente