Você é Ligador ou Recebedor? Antecipa ou Espera? Resolve ou Transfere? Empurra ou Planeja? Só Copia ou também Cria? Você está ocupado ou preocupado com a qualidade dos processos de Recursos Humanos?

segunda-feira, 24 de abril de 2017

Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos?

Volta e meia ou “volta e sempre” você acorda e se depara com a frase: “O RH precisa mudar a postura para buscar e assumir seu novo papel nas empresas!“.

Quando descobrimos o fogo e inventamos a roda, sentimos a necessidade de formar grupos para alcançar objetivos, quando estes resultavam inatingíveis de modo individual.

Naquele momento, um mínimo de “administração” fez-se necessário, para estabelecer o sentido de coordenação para se buscar os objetivos. A formação de grupos e a organização e divisão do trabalho geraram a necessidade de formulação de modelos para gerenciamento de pessoas. A forma de se olhar a gestão de pessoas muda com a dinâmica do desenvolvimento social da humanidade, influenciada por acontecimentos, filosofias e estudos acadêmicos. Como exemplos, temos a revolução industrial, a administração científica e a psicologia industrial. Hoje, vivemos na era da tecnologia da informação, da globalização e da crise mundial!

A revolução industrial caracterizou-se pelo desenvolvimento rápido das técnicas e métodos de produção, da divisão e da especialização do trabalho, da produção em massa e da redução do trabalho físico pesado. Como um dos resultados da revolução industrial, os empregados começaram a discutir coletivamente temas de interesse mútuo. Daí surgiram os sindicatos que passaram a regular as relações entre empregados e patrões. O sindicalismo contribuiu para a discussão, implantação e expansão de programas de benefícios, para a definição clara das obrigações de trabalho e para a implantação de estruturas salariais entre outros itens.

A administração científica surgiu com a intenção de investigar e validar métodos de produção para estabelecer a forma mais eficiente de se realizar um trabalho. Contribuiu para a profissionalização da gestão de pessoas ao substituir a prática da emoção e da intuição pela razão e pelo planejamento baseados em técnicas de administração.

Alguns anos depois ficou evidente que muitos dos problemas organizacionais existentes eram resultado do comportamento humano ao invés de falhas mecânicas. Nasceu, então, a figura do psicólogo industrial, entendendo-se que os empregados tinham necessidades emocionais e psicológicas, que deveriam ser consideradas no trabalho. A satisfação do empregado e o compromisso com o trabalho assumiram papéis importantes.

À medida que foram mudando as relações com os empregados e os produtos “competências, habilidades e atitudes” foram ficando mais valiosos, a atuação da gestão de recursos humanos converteu-se em aspecto chave nas empresas. Há dois anos uma pesquisa aplicada por uma conceituada consultoria multinacional, feita com dirigentes de empresas atuantes no Brasil, revelou que a alta direção das empresas espera muito mais do papel de Recursos Humanos do que os próprios profissionais da área.

Um aspecto importante da estratégia corporativa de qualquer empresa, principalmente em épocas de turbulência econômica, é sua relação e articulação com a função recursos humanos.

Como traduzir os objetivos e as estratégias corporativas em objetivos e estratégias de gestão de recursos humanos? 

Antes de se pensar em outra coisa, é preciso estar bem claro que a função recursos humanos trabalha para o capital. Daí advém os conflitos com o fator social ao se lidar com o trabalho.

O momento atual exige muita competência de gestão para a manutenção dos bons programas formulados, validados e implantados, para a preservação da credibilidade dos diálogos, para a prática da mediação e para o aprimoramento das relações sindicais e trabalhistas.

Diante do sucateamento em massa dos postos de trabalho nos últimos anos, entendendo-se por posto de trabalho o total de empregados ocupantes de um Cargo, todos os subsistemas de suporte e desenvolvimento em gestão de recursos humanos precisam ser revistos e se adequarem aos novos tempos.

É o momento de virar e revirar tudo que foi e vem sendo feito. Aprender a criar e a lidar com o novo. Releia seus projetos de gestão de competências e programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Revise e crie novos indicadores e sistemas de medição de desempenho. Atue no dimensionamento do quadro de pessoal e no redesenho das descrições de cargos (privilegie o foco em processos), do planejamento de cargos e carreiras e dos sistemas de avaliação e critérios de remuneração.

Será que os tantos mil trabalhadores que perderam seus empregos voltarão ao mercado de trabalho com o mesmo cargo/nível e a mesma remuneração e benefícios de antes? A grande maioria provavelmente não.

Uma das missões do "Novo RH", ao participar das reuniões de planejamento estratégico corporativo, será a capacidade de monitorar e identificar as alternativas e os caminhos a seguir doravante (com base nas lições do presente), os quais, combinados com outras informações importantes, possam proporcionar uma base para que a empresa tome as melhores decisões no presente, desenhe um futuro pretendido e identifique as melhores formas para atingi-lo.

Encerro esse artigo com a citação abaixo:

“Invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.” Renilda O. de Almeida / Consultora em Recursos Humanos


 Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com

terça-feira, 11 de abril de 2017

Reforma Trabalhista e Plano de Cargos, Carreiras e Salários!


É assim que tudo começa!

Fase 1 - Análise, diagnóstico e entendimento do negócio

Nessa fase inicial, buscamos obter conhecimentos genéricos da gestão organizacional da empresa, organogramas, procedimentos normativos e aspectos estratégicos de recursos humanos, níveis e práticas de remuneração vigentes, atuação da concorrência entre outros.

Fase 2 - Coleta de informações/Levantamento e análise de cargos

Nessa fase é preciso levantar informações sobre cargos através da elaboração de questionários dirigidos aos grupos ocupacionais identificados, entrevistas e/ou observações locais quando necessário. Com as informações coletadas inicia-se a elaboração formal das descrições dos cargos, considerando-se as principais atribuições, responsabilidades e as competências técnico funcionais – pré requisitos de ocupação.

Fase 3 - Elaboração ou revisão das descrições dos cargos

Esta é a fase de validação e complementação das informações coletadas. É o momento de estudar o dimensionamento dos cargos e como serão tratadas e descritas as diversas atividades integrantes. O resultado é a elaboração de um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos e atividades da empresa.
  
Fase 4 - Análise das descrições dos cargos

Nessa fase analisamos os cargos em relação às suas atividades, tarefas, titulação adequada, competências técnico funcionais de ingresso e de desenvolvimento/desejáveis entre outras especificidades, e os identificamos em conformidade com os grupos ocupacionais determinados.

Fase 5 - Avaliação dos cargos

O objetivo desta etapa é estabelecer o grau de importância dos cargos e atividades desempenhadas dentro da empresa e a diferenciação entre elas. Os fatores são definidos e descritos conceitualmente e a metodologia de avaliação e classificação é formulada. Faz-se a simulação e a validação da metodologia de avaliação e classificação adotada.

Aproveite essa fase e crie e sustente sua metodologia de avaliação!

Fase 6 - Elaboração da estrutura de cargos
Nessa fase os cargos e atividades são hierarquizados em conformidade com a metodologia de avaliação e classificação adotada e estruturam-se as carreiras e dimensões de graduação possíveis de serem realizadas.

Fase 7 - Pesquisa salarial

O objetivo principal da pesquisa salarial é apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma região geoeconômica e empresas de interesse (concorrentes), para subsidiar a elaboração da política salarial da empresa e seu posicionamento em relação ao mercado.

Você também pode, em um primeiro momento, utilizar sua curva salarial interna para a implantação. Depois pensar em confrontar com o mercado externo quando julgar conveniente!


Fase 8 - Desenho da política salarial

Nessa fase são elaboradas a política salarial ( o que pode fazer) e os procedimentos salariais (quando e como fazer). É a fase de elaboração dos critérios para administração de movimentações decorrentes de desempenho, promoção vertical, criação e reclassificação de cargos e atividades entre outros procedimentos. O resultado dessa fase é a criação de uma política salarial capaz de atrair e manter funcionários potenciais e otimizar os custos do negócio para assegurar uma remuneração competitiva.

Fase 9 - Implantação

- Pré enquadramentos funcionais

- Pré enquadramento salariais

- Reflexos financeiros – análise dos impactos financeiros na massa salarial e alternativas

- Determinação de prioridades e aprovação interna Gestores

- Aprovação Direção da Empresa

- Enquadramentos funcionais

 - Enquadramentos salariais

Uma das propostas da Reforma Trabalhista em discussão no Congresso, prevê a necessidade de todas as empresas possuírem um Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Que tal começar a entender do assunto? Invista e compre o Guia do Analista!

Aí, quando você for fazer um curso presencial, terá muito mais conhecimento e seu aproveitamento será bem melhor! Acesse o link abaixo e confira!


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Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos
Independente
carh.consultoria@gmail.com

sexta-feira, 7 de abril de 2017

Gestão de pessoas no varejo: Como reduzir o turnover?

Rogério Bulhões
Reter talentos é sempre um desafio, mas no varejo, em que a rotatividade de funcionários é mais comum, a situação é ainda mais complicada. Mesmo não sendo novidade para os lojistas, o turnover é uma preocupação e exige que algumas atitudes sejam tomadas para que ele não seja alto a ponto de gerar grandes problemas.

Segundo a pesquisa feita pelo IBOPE Inteligência para a Confederação Nacional da Indústria (CNI), em março de 2016, apenas 3 de 10 brasileiros ficam no mesmo emprego por 2 anos. E, acredite, quase metade dos brasileiros - 48% - pensam que as pessoas mudam de trabalho mais do que deveriam. Esse dado é da pesquisa “Rotatividade no Mercado de Trabalho”, feita pela CNI em abril deste ano.

A palavra turnover é muito usada na área de Recursos Humanos. Na tradução da língua inglesa, turnover significa “renovação”, mas, na gestão de pessoas, a palavra faz referência à taxa com que os colaboradores são admitidos e demitidos da empresa, é uma referência ao bem-estar da organização para saber se tem mais funcionários saindo do que entrando.

A pesquisa da CNI apontou, ainda, que para mais de 70% esse troca-troca prejudica as empresas, a economia e os trabalhadores. Então, o turnover é o problema? Na verdade, ele é a causa de outros problemas que, apesar de parecerem pequenos e insignificantes, contribuem para o desgaste do colaborador e do gestor, e resulta na troca constante de funcionários.
Vamos mostrar alguns dos fatos que mais fortalecem o turnover na sua empresa.

Principais causas

Muitos lojistas podem pensar, ainda, que a grande causa é apenas o salário e se esquecem de outros pontos importantes, como a falta de investimento em treinamento e capacitação, e a ausência de programas de benefícios e plano de carreira.
Uma pesquisa realizada pela consultoria Robert Half, no Brasil, mostrou que os principais motivos que levam os funcionários a quererem deixar seus empregos são remuneração baixa e falta de reconhecimento (33%), desmotivação (30%), preocupação com o futuro da companhia (29%) e baixo equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (26%). E, além disso, um ponto que não está especificado na pesquisa é a insatisfação com a liderança direta.
É importante saber que algumas dessas causas são externas e que nem sempre o gestor ou o próprio RH da empresa vai conseguir controlá-las. Então, é necessário reconhecer quais são as causas externas, que não estão no controle da empresa, e as internas, que dependem muito do gestor e de como a empresa enxerga seu funcionário. Esses fatores foram divididos pelo professor Idalberto Chiavenato.

Fatores externos:
·                    Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado;
·                    Conjuntura econômica favorável ou desfavorável à organização;
·                    Oportunidades de emprego no mercado de trabalho etc.

Fatores internos:
·                    Política salarial da organização;
·                    Política de benefícios da organização;
·                    Tipo de supervisão exercida sobre o pessoal;
·                    Oportunidades de crescimento profissional;
·                    Tipo de relacionamento humano dentro da organização;
·                    Condições físicas ambientais de trabalho da organização;
·                    Moral do pessoal da organização;
·                    Cultura organizacional da organização;
·                    Política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
·                    Critérios e programas de treinamentos de recursos humanos;
·                    Política disciplinar da organização;
·                    Critérios de avaliação de desempenho;
·                    Grau de flexibilidade das políticas organizacionais.

Algumas pessoas ainda costumam dividir essas causas em três tipos, ao invés de dois, como faz o professor Chiavenato: controláveis, semi-incontroláveis e incontroláveis.

Causas controláveis são aquelas em que a empresa tem total controle e pode refletir diretamente na entrada e na saída de funcionários, ou seja, na rotatividade como um todo.
Aqui, podemos citar a remuneração, condições de trabalho, treinamento desqualificado, planejamento e controle inadequados, falta de oportunidades, problemas de relacionamento interno, gestores incompetentes, baixa valorização do pessoal, entre outros aspectos.

Causas semi-incontroláveis tem mais a ver com a postura e o perfil dos empregados de um modo geral. Como exemplo, podemos citar baixo rendimento do colaborador, temperamento difícil, maus hábitos e insatisfação pessoais e profissionais, entre outros.

As causas incontroláveis, por sua vez, são representadas quando há mortes ou doenças dentro do quadro geral de colaboradores da empresa. Aqui, entra também razões como o mercado de trabalho - oferta e demanda de profissionais no mercado e oportunidades de emprego em geral -, cenário socioeconômico - quando há oportunidades de emprego disponíveis, entre outros.
Mesmo sabendo as possíveis causas do turnover no varejo, muitos acreditam que é um problema passageiro, que se resolve naturalmente. Outros preferem tomar providências para resolver a situação o quanto antes.
Há, ainda, empresas que acreditam que pode ser vantajoso esse entra e sai de colaboradores, mas, vamos mostrar como as desvantagens da alta taxa de rotatividade são maiores do que os benefícios.

Desvantagens do turnover alto
Na pesquisa “Rotatividade no Mercado de Trabalho”, feita pela CNI, os próprios entrevistados admitiram que não ficam muito tempo no mesmo emprego e os dados apontaram que três em cada dez trabalhadores atuam na mesma área por até dois anos. Esse é, realmente, um número preocupante. Apenas 24% estão na mesma área há mais de 15 anos e, entre os jovens de 16 a 24 anos, só 14% planejam seguir carreira no mesmo trabalho por mais de 15 anos. Mas, como isso pode atrapalhar ou causar problemas?
Uma das grandes desvantagens do turnover alto é o custo. Um funcionário tem um valor para a empresa e existe um gasto para que o empregador o contrate e o demita. Os custos econômicos geralmente não são avaliados pelas empresas, mas são extremamente importantes, principalmente aqueles que vêm de forma indireta.
No caso do varejo, esses custos que vem de forma indireta são mais graves, pois o tempo para repor aquele vendedor pode ser maior do que o esperado e, ainda que ele seja substituído o quanto antes, dificilmente os outros vendedores conseguirão vender a mais para suprir o que ele vendia. Logo, o varejista está perdendo dinheiro. Segundo o Ranking NOVAREJO Brasileiro 2016, o índice de rotatividade foi de 38,5% em 2015.
Além disso, o varejista não consegue desenvolver talentos, pois quando um treinamento termina, o colaborador sai. Isso faz com que a organização não consiga incentivar talentos, investir neles e aumentar suas chances de sucesso, já que no varejo o sucesso do negócio depende diretamente do sucesso do colaborador.

Para o professor Chiavenato, existem três níveis de prejuízo dentro da empresa que são gerados por conta do turnover. Os níveis são divididos em primário, secundário e terciário, sendo que os últimos dois são os que mais atingem o desenvolvimento do negócio.

1.    Primário: os custos primários são aqueles que estão diretamente relacionados ao desligamento do empregado e à sua substituição, como recrutamento e seleção, registro e documentações, integração e desligamento. São os gastos quantitativos, que conseguimos facilmente calcular. Eles constituem a soma do custo de admissão mais o custo de desligamento.

2. Secundário: esses custos são mais difíceis de serem calculados, pois tratam-se de gastos relacionados à qualidade e incluem reflexos na produção (número inferior de produção e até mesmo erros) e na atitude do pessoal (insegurança inicial e interferência no trabalho dos colegas da equipe), custo extralaboral (horas extras, por exemplo) e custo extraoperacional.

3. Terciário: na definição do professor, esses custos são os estimáveis e são, de certa forma, os efeitos colaterais da rotatividade, que serão sentidos a médio e longo prazos. Os gastos terciários são caracterizados pelos extrainvestimentos, relacionados ao aumento proporcional das taxas de seguro, depreciação do equipamento e manutenção e reparos em relação ao volume de produção, que se reduz pela falta do empregado demitido ou pela inexperiência do recém-admitido em período de ambientação e treinamento.

Como vimos, os prejuízos não se limitam apenas à empresa. Os trabalhadores também são afetados pelo turnover. Na pesquisa da CNI, 82% dos entrevistados responderam que a rotatividade prejudica os trabalhadores. A maioria também concordou - 75% - que essa é a uma realidade que prejudica a economia e a empresa. Dessa forma, fica claro que não há nada vantajoso no turnover alto. O grande impasse com a área de recursos humanos e executivos de empresas é saber até que ponto vale a pena a companhia não mudar, manter uma política conservadora e perder colaboradores o tempo todo.

Cada vez mais, os empresários, principalmente os varejistas, estão trabalhando para tentar reter ao máximo os funcionários investindo na gestão de pessoas. Um exemplo é o app SER Casting, que foi criado para ajudar os lojistas a realizarem a gestão de pessoas e alavancarem as vendas.
Tradicionalmente, muitos gerentes de operações e donos de lojas e franquias têm dificuldades na hora de dimensionar e qualificar as equipes de vendas. Por isso, o SER Casting fornece, por meio de gráficos, o desempenho de vendas de indivíduos e equipes, os resultados de cada uma das lojas cadastradas e as vendas por categorias de produtos. Além disso, permite que o usuário compare as performances reais com as metas definidas previamente e administre, por meio do aplicativo - disponível para iOS e Android -, o treinamento das equipes.

Essa é uma solução simples, que coloca a gestão de pessoas na palma da mão e ajuda o gestor a verificar a “saúde” do seu negócio diariamente. Com isso, ele consegue, inclusive, entender mais rapidamente onde está o problema do seu turnover alto. A competitividade está presente em todas as áreas, mas no varejo, especificamente, os desafios são imensos e o SER Casting é uma solução que veio para ajudar nesse desafio e trazer mais sucesso para o seu negócio.

Como começar a redução
Há diversos cálculos que você pode aplicar para saber se o seu turnover está acima do esperado. O professor Chiavenato enfatiza que um índice de rotatividade muito elevado reflete um estado de fluidez e desordem da organização. O índice de rotatividade ideal é aquele que permite à organização reter seu pessoal mais qualificado e substituir os menos qualificados.
Para dar uma base, o indicado é que o índice de rotatividade não passe de 5%. O cálculo mais comum é considerar o número de colaboradores admitidos, demitidos e o total de funcionários da corporação. Desse modo, deve-se somar as entradas e saídas e dividir por 2. Com esse número, é preciso dividir pelo número total de funcionários da empresa e depois multiplicar por 100.
Há, ainda, outros cálculos e é importante que você busque aquele que é o mais adequado para a sua empresa. O que funciona bem para uma, talvez não funcione para outra, por isso, o profissional de RH deve estar presente para ajudar a levantar esses dados.

Conheça seus colaboradores
Falamos das causas mais comuns do turnover, mas cada colaborador tem sua motivação para querer sair da empresa e é importante entender qual é ela. A pesquisa “A Contratação, Demissão e Carreira dos Executivos Brasileiros” realizada pela Catho, afirma que 28,3% dos profissionais mudam de emprego buscando uma melhor perspectiva de carreira. Por isso, relembrando, o turnover nem sempre tem relação direta com o salário.

Invista e aperfeiçoe sua mão de obra
Em 2015, as empresas varejistas investiram, em média, 1,05% do seu faturamento líquido em treinamento e esse investimento deve continuar. Segundo o Ranking NOVAREJO Brasileiro 2016, o desenvolvimento e treinamento dos funcionários são as principais prioridades do setor para o crescimento futuro: 89,7% das empresas contempladas no Ranking deste ano afirmaram que isso é prioridade. Uma das soluções é usar o mobile learning, que permite que o colaborador treine fora do horário de trabalho em qualquer lugar. Dentro do SER Casting, o gestor pode colocar qualquer tipo de material, como vídeo, apresentações e quiz que ajudem a treinar o funcionário. Com a ferramenta ele consegue, ali mesmo, corrigir, refazer e intensificar os estudos sem interromper o serviço.

Plano de Carreira e motivação
Procure oferecer um plano de carreira ou mesmo novos desafios. Muitas vezes, a falta disso desmotiva os colaboradores e pode afastá-los. É importante para que os funcionários tenham desafios diários e que o trabalho não vire uma rotina e, mais ainda, é importante que ele saiba que está trabalhando para chegar a algum lugar. No varejo, é comum estipular metas, mas faça com que o gestor incentive sempre, deixando claro para o colaborador se ele está atingindo e o quanto falta. Isso é possível com a ferramenta SER Casting. Cada funcionário controla suas metas, o que aumenta o desempenho e motiva a melhorar.

Rogério Bulhões é diretor de operações da solução SER Casting e atuou também como diretor de RH do grupo O Boticário e do grupo Votorantim por muitos anos. É especialista em Gestão de Negócios e Recursos Humanos, com formação pela USP (Universidade de São Paulo) e pelo INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas).

segunda-feira, 3 de abril de 2017

Dificuldades para implantar o RH? Vou lhe ajudar!

Em uma segunda feira logo cedo, o Diretor entra na sala do Zé.  Zé levou um grande susto. “Zé, bom dia, vamos começar a implantar o RH. Vai pensando!” 

Quando um cara de RH sai da caixinha, começa a perceber que processos de gestão de recursos humanos residem na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para a criação.

Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada!

O que existe nos  processos e ferramentas de gestão de recursos humanos que estão por aí é a ideia central do produto e dos resultados que queremos chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar e medir desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação interna e clima organizacional entre outros.

Agora, como fazê-los, depende da nossa vontade de criar. Ou caímos na mesmice ou articulamos ideias novas.

Você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, apurar seu faro e procurar dar nova interpretação ao resultado apurado, a partir da amostra analisada.

Para começar a implantar uma área de RH, de forma prática e  tecnicamente sustentável, vamos determinar que aquele Diretor dirige uma fábrica de embalagens para cosméticos, de origem familiar, com cerca de 120 colaboradores, sendo, 90 deles, voltados às linhas de produção.

A área de documentação, registro e folha de pagamento é terceirizada e apenas um funcionário, o Zé, responde pelo Departamento de Pessoal. Por onde Zé deve começar?

Vamos ajudar o Zé em sua empreitada. Começar a implantar o RH.

Para começar a pensar na sua tarefa Zé, você deve primeiro realizar o diagnóstico organizacional da empresa e entender perfeitamente sua estrutura e seus sistemas de negócios. Estas são informações de extrema importância e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratégicos da empresa, através de entrevistas e/ou através do preenchimento de questionário de diagnóstico previamente elaborado.

Entendemos como colaboradores estratégicos aqueles que atuam em cargos de gestão e/ou que atuam em posições de assessoria na formulação de diretrizes e suporte de processos decisórios. Mas, como elaborar o questionário?

O questionário de diagnóstico tem como objetivo conhecer o planejamento estratégico, entender como os gestores e assessores da empresa enxergam a própria empresa, o mercado onde atua a empresa e as ações da concorrência. Quais são os desafios e perspectivas da empresa? Como funciona e como é medida a efetividade dos sistemas de informações, métodos e processos de trabalho? Pergunte a esse povo como a estruturação da área de RH pode atuar e facilitar no crescimento da empresa?

Seguindo em frente, agora trate de definir junto à Direção, qual é a missão e quais são os valores da empresa na visão de seus sócios.

Feito isso, o Zé chegou às competências essenciais. Competências essenciais nada mais são do que aquelas comuns e desejáveis para todos os colaboradores, sem importar o nível hierárquico. São competências que permitem a uma empresa diferenciar-se de outras no mercado.

É fato que a maioria das empresas define competências essenciais comuns, explicitando o óbvio (Orientação para resultados, Orientação para Clientes, Pró Atividade, Resolução de Problemas entre outras). Saber lidar com as competências essenciais determinadas e saber como trabalhá-las mediante o contexto da empresa e recursos humanos que dispõe ou necessite dispor, fará a diferença.

Zé, uma vez definidas as competências essenciais, você já poderá desenvolver seu primeiro produto. Um sistema de gestão e avaliação de desempenho.
Cada competência essencial pode ser transformada em fator de avaliação, comum a todos os colaboradores. Você poderá construir, por exemplo, dois formulários de avaliação. Um para gestores e outro para não gestores. Vamos supor cinco competências (fatores) comuns aos dois grupos (as essenciais) e outras cinco para cada um dos grupos. Agora é só formular, desenvolver e validar a metodologia de apuração e ponderação. Sacou?

Antes de iniciar outros processos de gestão de recursos humanos é importante conhecer a percepção dos colaboradores. Como os caras que lá trabalham enxergam o Zé e a empresa. Portanto, vamos medir e avaliar o grau de satisfação e o nível de relacionamento e motivação dos colaboradores em relação ao ambiente interno setorial e coletivo. Formular, validar e realizar uma pesquisa de satisfação e clima organizacional.

Construa um questionário dirigido para mapear os aspectos críticos relativos ao momento motivacional dos colaboradores e que influenciam no seu comportamento (pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações). Com as análises e percepções obtidas com a pesquisa de satisfação e clima organizacional, você poderá elencar as prioridades apresentadas.

Muito trabalho né Zé? Mas, vamos em frente. Agora formule, desenvolva e valide novos rumos e critérios de construção e administração dos planos de cargos, carreiras e salários vigentes.

Primeiro defina os grupos ocupacionais a serem tratados (gestores, administrativos, operacionais, vendas,...) e trace os objetivos a serem alcançados na construção de seu novo produto. Por exemplo, descrição de cargos focada em processos, definição clara das competências técnicas e funcionais para o exercício do cargo (para ingresso e para desenvolvimento), critérios para mobilidade horizontal e vertical das carreiras, políticas de valorização, crescimento e reconhecimento dos colaboradores, concessão de aumentos salariais através de critérios entendidos como legítimos, entre outros.

Com a utilização das descrições dos cargos, você poderá mapear o nível de envolvimento e conhecimento dos colaboradores em cada processo. Isso ajudará no levantamento do banco de conhecimentos disponíveis e na determinação do banco de conhecimentos desejáveis, além de subsidiar os enquadramentos nas graduações disponibilizadas a cada cargo (Junior, Pleno e Sênior por exemplo) e na elaboração de programas de capacitação.

Agora Zé, conheça e aprenda a lidar com todos os sistemas de avaliação e classificação de cargos disponíveis e de domínio público, adote e customize um deles para utilizar em sua empresa ou desenvolva e valide outra metodologia derivada, com os conhecimentos já obtidos.

Para validar a implantação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários concluídos e definir a política salarial a ser adotada frente ao mercado de trabalho, realize uma pesquisa de salários e práticas em gestão de recursos humanos. Selecione empresas concorrentes e empresas de sua região, que de uma forma ou de outra, influenciam no comportamento de sua empresa.

Formule relatórios gerenciais de acompanhamento da movimentação dos produtos que você criou e solicite à empresa terceirizada que os emita com base nos módulos disponíveis nos sistemas de cadastro e folha de pagamento.

Zé, a essa altura você já construiu seis processos básicos em gestão de recursos humanos:

- Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente,

- Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho,

- Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração,

- Processo de atrair pessoas: competências técnicas e funcionais para recrutamento e seleção,

- Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação,

- Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados.

Zé, você já está a um passo de transformar o Departamento Pessoal de sua empresa em um Departamento de Gestão de RH/Pessoas!

Qualquer dúvida sobre os processos citados contrate um bom Consultor de RH para assisti-lo nos trabalhos!

Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de Recursos Humanos Independente
carh.consultoria@gmail.com