Essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros

Monica McGrath, é professora adjunta de Administração da Wharton e consultora da área de coaching. Segundo ela, diversos profissionais da media gerência relutam cada vez mais em dar o próximo passo em suas carreiras porque a escada corporativa já não é mais tão atraente como no passado e o preço da escalada é alto demais.

“Essas pessoas continuam ambiciosas, e muito empenhadas. Só que elas já não se empenham mais pelas mesmas coisas de 15 anos atrás”.

Para ela e para outros especialistas, é possível que as pessoas estejam definindo trajetórias profissionais com base em valores e definições próprias de sucesso. Não se trata de indivíduos que já deram tudo de si ou dispostos a abandonar o ambiente de trabalho. Eles não pretendem voltar à escola, também não pensam em mudar de carreira e tampouco estão atravessando uma crise de meia idade. O fato é que esses indivíduos estão repensando sua contribuição para a empresa, agora sobre bases pessoais específicas. Em vez de subscrever o lema “em frente e para o alto”, essas pessoas estão mais interessadas em alcançar um determinado “platô”, libertando-se com isso da pressão da escalada estabelecida por terceiros.

Inúmeras tendências muito freqüentes no local de trabalho contribuem para a ocorrência desse fenômeno: os avanços tecnológicos estão pondo por terra as barreiras entre as horas dispendidas dentro e fora do ambiente de trabalho, aumentando a pressão para que o profissional esteja sempre ligado ao trabalho ou de plantão. Decisões estratégicas como as de reestruturação, downsizing e terceirização aumentam o grau de incerteza profissional em todos os níveis, reduzindo o número de promoções disponíveis na alta e na média gerências. O fluxo constante de mulheres que entram para a força de trabalho contribui para elevar o estresse decorrente da necessidade de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal.

O platô faz parte de um fenômeno que extrapola as fronteiras da força de trabalho — e que inclui também a definição de prioridades mais elevadas em um âmbito de atividades fora da esfera profissional e que podem ocorrer no lar, em trabalhos voluntários ou na prática de algum hobby.

A questão do trabalho excessivo, da necessidade de realização de múltiplas tarefas, de ser obrigado a lidar com inúmeras interrupções durante o expediente afeta a atitude do empregado, não só em relação ao seu serviço, mas também em relação ao seu tempo livre.

Uma forma de analisar esse fenômeno, acrescenta Nancy Rothbard, também professora de Administração da Wharton, recorre ao fato de que alguns funcionários “ainda obtêm uma certa percepção de identidade decorrente do trabalho ou estão em busca de outras formas de realização”. Já não estão mais se esforçando para conseguir aumentos e não querem também um quadro maior de subordinados (símbolo de mais prestígio). “Esses profissionais estão desviando a energia, antes canalizada sobretudo para a consecução de objetivos definidos pela empresa, e a estão direcionando para outras áreas”.

Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, pesquisou em profundidade a natureza das mudanças no local de trabalho. Conforme suas próprias observações e de outros estudiosos, di\ que as empresas já não prometem mais estabilidade no emprego, pacote de benefícios generosos e nem mesmo pensões, portanto os funcionários não se sentem na obrigação de serem leais a seus empregadores, como tampouco se sentem obrigados a permanecer na empresa por muito tempo. Esses indivíduos são responsáveis por sua trajetória profissional e procuram consultorias e treinamento que possam ajudá-los a progredir na empresa em que trabalham, ou em outra qualquer.

Cappelli também acha que as empresas “não têm mais tanta influência sobre as pessoas como antigamente no tocante à fórmula empregada para o delineamento dos seus objetivos e aspirações, em parte porque as pessoas chegam a essas ocupações com uma certa idade, e mudam de trabalho com mais freqüência do que no passado. Isto significa então que as pessoas estariam criando sua própria trajetória profissional? Depende do que se queira dizer com isso. Não creio que signifique que elas estejam rejeitando o sucesso na empresa. Contudo, hoje mais do que no passado, esses indivíduos estão avaliando o sucesso de acordo com parâmetros diferentes dos estabelecidos por seu empregador atual”.

Cappelli adverte, porém, que é pouco provável que um funcionário de desempenho “tranqüilo” acredite que será preservado e valorizado por seu empregador. “Antigamente, bastava deixar correr em ‘ponto morto’ e esperar pela aposentadoria. Isso já não ocorre mais com tanta freqüência.” Embora alguns empregados já não dêem mais tanta atenção aos objetivos colocados pela empresa, “continuam a dar duro porque receiam ser demitidos […] É comum as empresas procederem a avaliações e demitir quem não esteja fazendo sua parte. A capacidade de punir as pessoas e de obrigá-las a se comportar conforme o esperado é uma das maiores lições, também uma das mais desagradáveis, dos anos 80. O moral dos funcionários despencou e a produtividade continuou alta, porque as pessoas tinham medo de ser demitidas”, observa Cappelli, acrescentando, porém, que essa dinâmica muda em um mercado cuja força de trabalho é escassa.

Sara Kaplan, outra professora de Administração da Wharton, “imagina um cenário em que as pessoas descobrem que não faz muito sentido ser leal a seu empregador. Elas raciocinam então da seguinte forma: ‘Muito bem, cheguei aonde podia chegar, portanto vou me concentrar agora em outras áreas da minha vida. Continuarei a trabalhar, mas não investirei todas as minhas energias no trabalho’”.

Todavia, Kaplan acredita também que “todos precisam de algo que mexa profundamente com seu interior, portanto seria difícil para mim imaginar que as pessoas simplesmente ponham seu trabalho em segundo plano sem antes passar por uma crise ou descobrir outra coisa que possa interessá-las". A verdade é que a economia atual, acrescenta Kaplan, “não permite ao indivíduo manter seu emprego a menos que ele demonstre um certo envolvimento. As empresas não querem em seus quadros pessoas que não estejam dispostas a ir mais longe. Não querem pessoas que não se esforçam. Não dá para ficar no platô. Há sempre alguém mordendo seu calcanhar”.

A questão da satisfação no trabalho está diretamente relacionada com a questão do perfil desse trabalho. “Especialistas em administração vêm estudando o assunto há bastante tempo”, observa Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton. “Sempre que uma empresa estabelece as exigências de um trabalho, deve levar em conta de que modo o funcionário vê esse trabalho, se o objetivo do empregado é progredir na empresa, se o trabalho é fundamental em sua vida, e assim por diante. A empresa pode se equivocar redondamente tentando reconfigurar uma função, tornando-a mais enriquecedora, se não for isso o que o funcionário deseja”, principalmente se a nova definição do trabalho exigir que o funcionário trabalhe mais. 

Ainda segundo Sigal Barsade, professor de Administração da Wharton, “O indivíduo está fazendo o que a empresa quer que seja feito? Se a resposta for ‘sim’, e se a pessoa for competente no que faz, mas simplesmente não deseja produzir mais do que produz, essa talvez seja uma situação confortável, sobretudo em se tratando de funções que não dêem espaço para promoção”. Isto se aplica principalmente a cargos relacionados com a prestação de serviço ao cliente, em que as pessoas precisam de envolvimento na hora de prestar serviço, mas não se espera delas que imaginem alternativas para a reconfiguração de todo o sistema de atendimento ao cliente. “Portanto, a adequação deve ocorrer levando-se em conta aquilo de que a empresa necessita e aquilo que o empregado quer e valoriza”.

Kathleen Christensen, Consultora da Fundação Alfred P. Sloan, diz que o desejo de alcançar um determinado platô de trabalho e de permanecer nele “é parte natural da vida profissional, entretanto, nós o ignoramos porque temos na mente a idéia de uma trajetória que requer uma escalada constante”. Os psicólogos, diz Christensen, referem-se a diferentes estágios do desenvolvimento humano. Um deles seria a chegada à meia idade, em que se observa uma sensação de retribuição — um desejo de começar a dar retorno, talvez de começar a cultivar outros em vez de se concentrar apenas em suas próprias realizações. A idéia de platô pode ser desejável, diz Christensen, uma vez que o funcionário terá a essa altura um bom conhecimento da empresa. Ele provavelmente conhece os processos, é capaz de compartilhá-los com outros e de orientá-los. Se o indivíduo estiver o tempo todo em busca de autonomia, acabará tolhendo a cultura de equipe que toda empresa deseja ter.

Não importa como as pessoas definem seu trabalho, acrescenta Christensen, “é preciso que tenham sempre objetivos que norteiem seu desempenho e que sejam valorizadas com base no grau de satisfação com que atingem os objetivos propostos. Contudo, é preciso que reconheçamos também que em diferentes fases da vida das pessoas, é possível que definam os objetivos de seu desempenho de formas ligeiramente distintas — seu ritmo pode ser diferente — e ainda assim enquadrar-se nas necessidades da companhia para a consecução de seus objetivos empresariais”.

De acordo com Christensen, o conceito de platô não tem origem única, e pode resultar de determinados acontecimentos na vida do indivíduo — como o nascimento de uma criança ou a necessidade de cuidar do pai ou da mãe doentes —, o que leva o empregado a decidir “a se manter onde está, sem pensar em subir mais”. Contudo, “seria um erro supor que todos os fatores que conduzem a ritmos diferentes de trabalho decorrem apenas de fatores externos. Pode ser simplesmente decisão do funcionário não subir mais” na empresa. Isto não significa que ele esteja acomodado. “Uma pessoa pode dar duro e ainda assim conservar-se profissionalmente em um platô”, observa Christensen.

Ela enfatiza a necessidade de o empregador e o empregado comunicarem um ao outro suas expectativas e objetivos. A decisão de permanecer no platô, seja por quanto tempo for, deveria ser “uma transação estruturada de tal forma que atenda às necessidades de ambos os lados. É perigoso quando o empregado pensa que pode tomar a decisão baseado apenas no que deseja fazer. Também é perigoso para a empresa se ela não leva em conta do que o empregado necessita par dar o melhor de si. Tudo se resume a princípios de boa administração”.

Stewart Friedman, outro professor de Administração da Wharton, dá aulas para os alunos do programa executivo de MBA da Wharton, além de outros cursos, e também acha que “as pessoas estão se perguntando com o que de fato se importam e como devem mensurar seu sucesso. Creio que um número maior de pessoas, não apenas os funcionários de meia idade, mas também indivíduos mais jovens, estão levantando questões que não levantavam 20 anos atrás. Seria porque um número maior de pessoas estaria se incorporando à pirâmide e com isso aceitando a realidade de expectativas menos ambiciosas decorrentes da menor mobilidade vertical, ou será que fazem parte de uma onda maior de nossa cultura mais centrada em outras definições de sucesso além da definição puramente econômica? Acho que, provavelmente, trata-se das duas coisas”.

O que torna um líder eficaz em uma empresa, diz Friedman, é que ele é capaz de perceber que seus funcionários cultivam valores diferentes do workaholic típico — gente que adora trabalhar 80 horas por semana — e mesmo assim dá sua contribuição à empresa. “Contudo, é difícil mudar normas e valores culturais profundamente arraigados.” O que Friedman descreve como “excessos de uma geração que trabalha além da conta” chegou a um ponto em que “um número cada vez maior de pessoas começa a questionar a dedicação exclusiva ao trabalho. Cresce a quantidade de pessoas que busca alternativas criativas. A grande interrogação 20 anos atrás era saber quem começava a trabalhar mais cedo, já durante o café da manhã. Hoje, a grande questão é saber para onde o indivíduo viajou nas férias e se ele foi para bem longe”.

Voltando à Monica McGrath, professora adjunta de Administração da Wharton, o estresse no local de trabalho, de acordo com diversos especialistas, pode aumentar em decorrência dos avanços tecnológicos que tornam mais difícil para as pessoas se desligarem completamente do trabalho na hora em que devem fazê-lo, como nas férias, por exemplo. Conforme explica McGrath, “não há limites para o tempo do funcionário. Ele está sempre disponível”. McGrath trabalhou com coaching em cinco empresas de grande porte no ano passado e, em todas elas, notou a existência de volumes de trabalho que considerou impraticáveis. Alguns funcionários, diz ela, reagem tentando estabelecer limites rigorosos para o contato profissional — por exemplo, não respondem ao Blackberry das 6 da tarde às 6 da manhã. “São pessoas que chegaram à conclusão de que jamais conseguirão fazer tudo que lhe pedem e tampouco farão felizes aqueles que as cercam.”