Nos bastidores do
mundo corporativo é comum você ouvir que qualquer ação de avaliação de pessoas
está sujeita a críticas devido à subjetividade do processo. Quando você ouve
nos corredores que os avaliadores dão notas segundo o seu ponto de vista e sua
interpretação dos critérios de avaliação e classificação e isso pode gerar
injustiças, algo não vai bem. Agora, por que você ouve isso? Está claro que o
RH não cumpriu todas as etapas de formulação e validação do sistema e não
realizou uma oficina de trabalho para treinar e desenvolver adequadamente tanto
a metodologia quanto os avaliadores.
Competências mal
descritas geram interpretações diversas
A competência
“Capacidade de se adaptar em qualquer ambiente”, por exemplo. Na descrição da
competência recebida pelo avaliador não há qualquer destaque objetivo para a
expressão “qualquer ambiente”. Aí vem a indagação: “Como vou saber se o José é
capaz de se adaptar a diversos ambientes se só foi possível observá-lo em
um?". Será que o RH não quis dizer que “qualquer ambiente” significa
trabalho sob pressão, atendimento à demanda, picos de produção, por exemplo?
A redação de uma
competência (fator de avaliação) e suas variantes, em um sistema de avaliação
de desempenho, não pode dar margem a qualquer tipo de dúvida ou interpretação.
Exatamente igual às perguntas e resposta alternativas de uma prova de
vestibular. Pode ocorrer de um modelo “emprestado” da empresa vizinha,
academicamente perfeito, não emplacar devido à existência de uma competência
não aplicável em sua empresa. Passou desapercebido por quem tomou emprestado!
Maior visibilidade
e transparência nos modelos de avaliação de desempenho e nas oportunidades de
crescimento individual são fatores importantes na busca da sinergia necessária
para romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário
do ambiente onde as decisões e ações ocorrem. Por isso, ao formular seu modelo,
pense no desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados e para o
planejamento do crescimento profissional do funcionário.
Agora
pense nos objetivos a serem atingidos pelo seu modelo
- Fortalecer as
relações dentro das equipes de trabalho e tornar mais clara a contribuição
individual esperada,
- Incentivar o
diálogo da chefia com o subordinado sobre seu desempenho,
- Proporcionar às
chefias um instrumento de análise global de suas áreas,
- Obter informações
sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no
trabalho,
- Comparação entre o
que se espera e o que foi alcançado,
- Identificar
necessidades de capacitação e desenvolvimento individual e por área,
- Fornecer
informações para o sistema de progressão funcional e movimentação de pessoal,
- Reconhecer
talentos e contribuir para maior integração das necessidades e aspirações do
funcionário com os objetivos e aspirações da instituição.
Qualquer
metodologia de avaliação de desempenho, quando mal estruturada e mal
trabalhada, pode gerar uma sensação de desconforto nos avaliadores e avaliados.
Instaure uma
oficina de trabalho onde, a área de RH e os Gestores e colaboradores convidados
(dotados de profundos conhecimentos da cultura e dos valores da instituição),
selecionem as competências a serem medidas (as essenciais e as específicas),
discutam a metodologia, os critérios de ponderação e o desenho dos
questionários. Tal medida visa garantir a legitimidade do modelo, a qualidade do
processo e o alinhamento com a natureza e negócio da instituição. Se o RH
preferir ser participante na Oficina, para se igualar aos
"avaliadores", contrate um especialista para o processo!
Em contra partida
à “velhice” dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho, no início
dos anos 90, surgiu nos Estados Unidos um conceito no qual todos os elementos
são envolvidos de forma integrada, em substituição ao tradicional modelo um a
um. Esse novo conceito ficou conhecido como Avaliação de Desempenho – 360
Graus.
Fundamenta-se como
ferramenta de gestão de pessoas, utilizada para coletar informações do ambiente
interno e externo de uma instituição, com a finalidade de levantar percepções
de desempenho e relacionamento sob diferentes pontos de vista de uma equipe de
trabalho. É um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos
seus pares, por si próprio e algumas vezes, até por clientes.
A metodologia
estabelece um diagnóstico focado em diversidade de competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes), identidade da tarefa, autonomia e retorno (grau em que
um funcionário recebe informações diretas e claras a respeito do seu
desempenho, monitorando o conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados
que alcançou com seu trabalho). Comparação de
resultados de avaliações feitas por colegas de trabalho, sob o ponto de vista
deles, pode atingir uma percepção mais intensa dos nossos atos e suas consequências,
positivas e/ou negativas, sobre os outros e sobre a instituição. A aplicação
por si só de um modelo 360 graus, sem o devido preparo da equipe a ser
monitorada, pode trazer implicações sérias de relacionamento. Cada membro da
equipe deve estar preparado para dar e receber críticas sem constrangimento e
sem auto defesa.
Esse modelo mexe com a cultura, a união e o “in statu quo ante
bellum" (estado em que se estava antes da guerra) da equipe. O modelo 360
graus, além dos cuidados acima, pode tornar-se algo excessivamente burocrático.
Para não implantar “modelos de papel” e ficar um longo tempo à disposição do
modelo, existem softwares que facilitam a vida do RH. Mesmo assim, em uma
equipe de vinte funcionários, incluindo-se aí o gestor, imagine quantos
questionários terão que ser processados e analisados!
Carlos Alberto de Campos Salles
Consultor de RH Independente
